Kein Kundenservice ist exzellent ohne Innovationen – oder doch?

design-thinkingEin Blick in die Fachpresse der letzten Jahre verdeutlicht: Innovation im Kundenservice wird vielerorts als Muss hingestellt, ohne das Kundenservice seine Existenzberechtigung verliert. Aber ist das wirklich so?

Warum investieren Unternehmen dann noch immer einen Großteil der Mittel für Verbesserungen in der Telefonie und sind nicht Treiber für „the next big thing“? Warum sind dann CEOs und Geschäftsführer frustriert, dass von Ihrem Kundenservice keine Impulse ausgehen – wenn gleichzeitig die Verantwortlichen für den Kundenservice aus Ihrer Sicht beweisen können, dass Sie häufiger auf Verbesserungen nicht nur hingewiesen, sondern diese sogar eingefordert haben!?

Dieses Dilemma lässt sich gut begreifen, schaut man sich den (inzwischen wohl häufig zitierten) Satz aus dem Manifest der Risikokapitalfirma Founder Fond an: „Wir wollten fliegende Autos und bekamen 140 Zeichen.“ Autor ist mit Peter Thieg ein wegen seines politischen Engagements umstrittener Investor, der aber mit Paypal und Facebook auch zwei Einhörner als Investor und Manager zum Erfolg gebracht hat.

Welche Irritation des COEs wird hier deutlich, die auch Verantwortliche für den Kundenservice immer wieder bemerken müssen: CEOs erwarten von Ihrem Kundenservice  – bewusst, aber eben vor allem auch als selbstverständlich vorausgesetzt und damit noch häufiger unbewusst – Impulse, durch die das gesamte Unternehmen einen großen Sprung nach vorne macht. Und erleben in monatlichen Regelmeetings Kundenservice-Verantwortliche, die zeigen, welches Engagement notwendig ist um die aktuellen Ziele zu verbessern. Eventuell werden Verbesserungsansätze gezeigt, diese betreffen dann aber Ideen zum neuen Prompting der IVR und versprechen nicht die Revolution.

Zwei Wege können parallel oder sequentiell angegangen als Ausweg aus diesem Dilemma dienen:

  • Benchmarking als strategisches Fundament
  • Innovationsworkshop zum Erreichen der Augenhöhe

Unabhängig davon ist der Einsatz von Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung auch weiterhin geboten. Denn ohne diese schrittweisen Innovationen sinkt die Kundenzufriedenheit wahrscheinlich soweit, dass es zu dem „Befreiungsschlag“ aus dem Dilemma gar nicht mehr kommen wird.

Benchmarking als Fundament

Als Basis für Verantwortliche im Kundenservice ist es zunehmend wichtig, der obersten Führungsebene klar zeige zu können, wo man im Vergleich zu anderen Unternehmen steht. Und da helfen klassische Statistiken wie Größe, Anzahl Kontakte oder durchschnittliche Kosten kaum noch. Zur Darstellung der strategischen Relevanz des Kundenservices und zum Vergleich mit der richtigen „peer group“ braucht es valide Zahlen.

Die erste Herausforderung ist die Identifikation der peer group – und da gibt es nicht die eine richtige Antwort. Zwei Fragen müssen zur Auswahl beantwortet werden – ähnlich wie in der Marktforschung gerne mit Hypothesen gearbeitet wird:

  • Welche Ergebnisse möchte ich vergleichen?
  • Welche Erwartungen hat die Geschäftsleitung?

Von der Hypothese und den Ergebnissen hängt es ab, mit wem ich mich vergleichen möchte: Natürlich ist ein Vergleich der eigenen Branche mit Unternehmen der gleichen Größe mit den identischen Serviceinhalten eine gute Wahl.

Das Unternehmen kann für sich selbst einen Standort bestimmen. Und damit können die Aber nicht immer liefert es die richtigen Impulse zur Identifikation von Hygienefaktoren, bei den die eigenen KPIs besser oder schlechter ausgeprägt sind als die der Mitbewerber. Damit lassen sich häufig für Unternehmen schon Maßnahmen beschreiben, die es innerhalb der ausgewählten peer group zum Serviceführer machen können.

Dieser Weg ist schon schwer genug, die Sammlung und Auswertung dieser Daten ist nicht trivial, denn diese sind über die üblichen Wege nicht verfügbar – Kundenservice scheint da noch immer eine Spezialdisziplin zu sein. Öffentliche Statistiken scheinen gehübscht, da hier auch häufig Vertrieb, Marketing oder Public Relations vor der Veröffentlichung mitreden. Verbände erheben so detaillierte Daten nicht.

Eine Möglichkeit bietet das Service Excellence Cockpit, wenn dort die kritische Masse an Unternehmen der Branche / Größe / identische Serviceinhalte seine Daten vollständig, ehrlich und anonym erfasst hat. Dann sind solche Auswertungen möglich:

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Abbildung 1: Anonymisierte Benchmarking Auswertung SEC 2015

Das Unternehmen gehört mit der Einführung des Chats zu den Vorreitern der peer group. Gleichzeitig muss sich das Unternehmen mit der Frage beschäftigen, ob es auch, wie andere Innovatoren Videochat einführen möchte.

Diese Auswertung sind in der Regel auch interessant für die Geschäftsführung, da von diesen Erkenntnissen Rückschlüsse auf die Unterstützung des Geschäftsmodells vornehmen kann.

Aber vollständig erfüllt sind die Erwartungen der Geschäftsführung noch nicht.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – spannender und sinnvoller als der Name

Kundenservice ist eine der entscheidenden Rollen, von der Verbesserungen aus Kundensicht ins Unternehmen getragen werden können. Dazu braucht es aber ein anderes Verständnis und andere Methoden als die, die in tradierten Unternehmen gerne als „betriebliches Vorschlagswesen“ ein Randdasein fristen.

KVP in Unternehmen funktioniert, wenn die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter (Wo hakt’s?, was muss besser werden? etc.) und die objektive Auswertung von Daten (Kontaktgründe mit einer „no-level-solution-rate J“, Communityeinträge, die zu Servicevorgängen führen etc.) übereinander gebracht werden. Erste Kundenservice-Einheiten installieren dafür Business Improvement Manager oder auch Six Sigma Black Belt. Das hilft schon sehr, denn es transportiert Kundenservice aus der Ebene des handwerklich Guten auf die Ebene wissenschaftlich fundierten.

Bedenken sollten diese neuen Rollen im Kundenservice vor Lostreten von Initiativen den Bogen nicht zu überspannen. Nicht bei jedem Problem im Kundenservice ist es notwendig eine sechsmonatige Datenanalyse zu fahren. Aber gleichzeitig ist es auch illusorisch zu glauben, Maßnahmen aus dem Bach entwickelt zeigen schon in der nächsten Kalenderwoche Ihre Wirkung.

Eine Idee über die Methoden zeigt diese Grafik:

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Abbildung 2: Anonymisiertes Kundenbeispiel O’Donovan Consulting 2015

Um Mitarbeiter aus den Outlets oder aus dem telefonischen Kundenservice zu befragen, eignen sich gut Ideenwerkstätten. Eine typische Fragestellung lautet z.B.: Wann ist der richtige Moment für den Wechsel aus einem Problemlösung-Kontaktteil in einen Vertriebs-Kontaktteil. Dies bietet gleichzeitig auch die Möglichkeit, aus dem beteiligten Mitarbeitern Multiplikatoren für die Lösung zu machen.

Für eine Analyse der Höhe der Rücksendungsquote in Verbindung mit der Beratung im Shop, Outlet oder Servicecenter sollte auf jeden Fall der Weg der Zahlenanalyse beschritten werden. Denn nur dadurch sind längerfristige Zeitreihenbetrachtungen und Lösungssuche ohne klare vorformulierte Hypothesen möglich. Erkenntnisse aus dem KVP zahlen immer – in manchen Fällen wie der Rücksendequote sogar signifikant mit einer Deckungsbeitragssteigerung von 4% – auf das Betriebsergebnis des Unternehmens ein. Dies findet auf jeden Fall Aufmerksamkeit bei der Geschäftsführung.

Aber vollständig erfüllt sind die Erwartungen der Geschäftsführung immer noch nicht.

Innovationsworkshops

Innovationsworkshops im Customer Service heben Maßnahmen zur Problemlösung auf eine Ebene: Wobei „… im Customer Service“ nicht die richtige Formulierung ist. Erfolgreiche Innovationsworkshops, wie sie hier gemeint sind, finden interdisziplinär statt, aber unter Federführung des Customer Service statt.

Denn um noch strategischer zu sein, ist Kundenservice mehr als vom Customer Service verantwortet wird. Mobile Banking per OCR und Fingerprintfreigabe ist so ein Beispiel. Hier wir ein kompletter Prozess für Kunden auf eine neue Ebene der Kundenbegeisterung gehoben. Müssen Kunden bei vielen Banken noch sich Online anmelden, dann die Rechnung vom Handwerker abtippen, anschließend eine mTAN anfordern, diese wieder abtippen und dann die Überweisung freigeben, so funktioniert dies nun anders: Kunden öffnen in der App der Bank auf dem Mobiltelefon die Kamerafunktion, fotografieren die Rechnung, die App füllt die Feldern der Überweisung entsprechend und durch Fingerabdruckerkennung wird die Überweisung freigegeben.

Diese Serviceinnovation hat den Ursprung im Customer Service: „Unsere Kunden beschweren sich zunehmend (+18 % der Beschwerden) über das unkomfortable Internetbanking.“ Aber zur Identifikation nicht nur der Ursache („langsames“ Formular ohne Unterstützung) sondern auch möglicher Verbesserungsansätze benötigt das Unternehmen Teilnehmer aus verschiedenen Unternehmensbereichen im Workshop.

Gerne starten diese Workshops unter Teilnahme der Geschäftsführung mit einem Impulsvortrag zu den betrachteten Prozessen, aber mit best practices von branchenübergreifenden Serviceinnovationen. Hilfreich – wenn nicht sogar notwendig – ist es, wenn diese Workshops in anderen Räumen als dem Meetingraum der Firma stattfinden. Räume, die kreatives Arbeiten begünstigen und Moderatoren, die hierarchisches Auftreten in den Hintergrund schieben.

Räume spezialisierter Institutionen können hier als Referenz dienen:

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Abbildung 3: Design Thinking Raum im Hasso Plattner Institut, Potsdam

Innovationen, die so entstehen, führen häufig zu einer Veränderung des Geschäftsmodells. Damit wird der Kundenservice wichtiger strategischer Impulsgeber, aber es ist auch klar, dass er ohne andere Abteilungen im Organisationskontext keine bahnbrechenden Innovationen generieren kann.

Aber vollständig erfüllt sind die Erwartungen der Geschäftsführung immer noch nicht. Denn das würde ja Stillstand bedeuten. J

Fazit

Das Dilemma zwischen Kundenservice-Verantwortlichen lässt sich auflösen. Dazu muss der Kundenservice-Verantwortliche neuer Methode zum Design von Innovationen auf der Basis von Kreativitätstechniken und Benchmarking verstehen und anwenden.

Und trotzdem werden es größtenteils Prozessinnovationen sein, selten Weltneuheiten, die entstehen. Aber: Wer weiß, bei konsequenter Anwendung kommt die nächste Idee für „fliegende Autos“ aus einem solchen Prozess. Und ohne das Fundament der Daten kommen wir nicht weiter!

Matias Musmacher – O`Donovan Consulting

Aus dem Praxishandbuch Service Excellence 2-2016

 

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Matias Musmacher

Matias Musmacher

...ist Managing Partner bei der O’Donovan Consulting AG. Seit mehr als 18 Jahren steht die Lösung von Herausforderungen aus Vertrieb und Service in Verbindung mit innovativen technologischen Lösungen im Fokus seiner Tätigkeit. Aktuell unterstützt er seine Auftraggeber dabei, Strategien für eine kundenorientierte Unternehmensführung zu entwickeln und im Unternehmen umsetzen. „Unternehmen können am Markt gewinnen, wenn Sie es schaffen, Services in Abhängigkeit der jeweiligen Situation zu individualisieren, dass Kunden bleiben – an besten aus Bequemlichkeit, gerne auch aus Begeisterung.“

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