Performance Support – wird Training zum Auslaufmodell?

Kundenerfahrungen und Kundenservice

PS2 OttoCustomer Experience Management ist ein Kernelement von modernen Unternehmens­strategien. Für die erfolgreiche Umsetzung kommt es darauf an, daß Mitarbeiter in jedem Kontakt Kundenanliegen mindestens zufriedenstellend lösen – anders entstehen keine als positiv bewerteten Kundenerfahrungen.

Untersuchungen[1] belegen, daß 9 von 10 positiven Kundenerfahrungen im direkten Kontakt mit Mitarbeitern im Kundenservice entstehen.

Entscheidend für eine positive Bewertung ist die wahrnehmbare Übernahme von Verantwortung und die Lösung des Kundenanliegens – natürlich aus Sicht des Kunden.

Das rückt die individuelle Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern in den Vordergrund: können diese im entscheidenden Augenblick „liefern“ und wie wird diese „Performance“ ermöglicht? Vermutlich (der Titel legt es nahe) durch Training oder Ausbildung.

Mitarbeiter müssen im Kundenkontakt den aktuellen Stand der Dinge vollständig beherrschen. Erst dann kann man Verantwortung übernehmen und sicher und souverän auf Lösungen zusteuern. Anders ist das strategische Ziel der positiven Kundenerfahrungen gar nicht zu erreichen.

In der vordersten Front kommt im Moment des Handelns so einiges zusammen: Produkte, Konditionen, Prozesse, Bedienung der IT, Regeln, Ausnahmen, Interpretationsspielräume, Verkaufsaktionen, Servicestrategie, Unternehmensziele und dazu all die täglich angespülten kleinen Neuigkeiten.

Skills oder Grundwissen aus zurückliegenden Trainings geben nur scheinbare Sicherheit für die Anforderungen des Tagesgeschäfts.

Wie also sieht ein Ausbildungskonzept aus, das diese Herausforderungen meistert? Wie sieht es überhaupt rund um Aus- und Weiterbildung aus?

Sprengkraft für Training

Das Innovationstempo und das damit verbundene Anwachsen von Wissen haben die Halbwertszeit von Skills auf 2,4 Jahre verkürzt[2]. Was gerade erlernt und beherrscht wird, ist also schnell veraltet.

Das bringt die Aus- und Weiterbildung in die Pflicht. Selbst bei einer permanenten Fortbildung für alle Mitarbeiter gilt: niemand kann sich alles merken.

Hierzu ist ein Vergleich[3] zwischen 1986 und 2006 ist besonders aufschlussreich. 2006 haben Wissensarbeiter nur noch 10% der Kenntnisse im Kopf behalten, die für Ihre Arbeitspraxis relevant sind – 20 Jahre zuvor waren es dagegen 75% (s. Abb. 2).

 

Behalten

Abb. 2: 1986 hatten Mitarbeiter noch 75% der benötigten Kenntnisse „im Kopf“ – 2006 waren das nur noch 10%.

Das bedeutet Im Klartext: wenn Mitarbeiter nur 10% der relevanten Inhalte parat haben, dann steht Service auf tönernen Füssen, die Performance ist gefährdet.

Die Mitarbeiter sind pragmatisch und helfen sich selbst. Informelles Lernen (Lernen außerhalb von organisierten Trainings und ohne Curriculum im Unterschied zu formalem Lernen) ist zum Standard geworden: 60%[4] sind in einer Befragung der Meinung, daß sie ihr Wissen und ihre Fähigkeiten über informelles Lernen erlangt haben.

Weniger als 12% der befragten Mitarbeiter[5] kontaktieren ihre Trainingsabteilung, wenn sie etwas wissen möchten. 70% rufen Google auf. 70% berichten, daß sie in den letzten 24 Stunden etwas aus Artikeln, Videos oder Büchern gelernt haben, was sie für ihre Arbeit nutzen können. Es ist ein ehrliches Selbstbild, daß 71% der HR-Mitarbeiter ihre eigenen Kollegen im Unternehmen konsequenterweise für schlecht vorbereitet halten[6].

Diese aktuellen Eindrücke werden immer wieder bestätigt. Nur 20% der rele­van­ten Kennt­nisse werden demnach in formal­en Trainings er­­­wor­­ben – 80% werden informell erworben. Bei der Verteilung der Budgets ist es genau umgekehrt.[7]

Ausbildung in der Praxis: kein Erfolgsmodell

Die Aus- und Weiterbildung setzt in den meisten Unternehmen den Schwerpunkt auf formales Lernen, also auf Kursangebote in den unterschiedlichsten Verpackungen. Training als Event, Angebotskataloge und Lernen „von oben“, Frontalunterricht und Hochglanzordner mit abschließender Evaluierung sind die bekannten Merkmale dieses Modells. Auch moderne elektronische Angebote (z.B. eLearning) sind vorproduzierte Angebote, die von der Arbeit abgekoppelt konsumiert werden.

Der ausschließliche Blick auf die Durchführung von Trainings und die damit verbundene Eventorientierung bieten offenbar keine Antwort auf aktuelle Herausforderungen.

Konventionelles betriebliches Lernen greift nicht in die laufende Arbeit ein und interagiert nicht mit den Mitarbeitern am Arbeitsplatz in deren „Moment of Need“.

Mitarbeiter benötigen ständig Zugriff auf aktuellstes Wissen zu Produkten, Preisen und zu internen Methoden. Sie benötigen Informationen über spezifische Techniken des Unternehmens und sie müssen den Erfahrungsschatz der Kollegen nutzen können. Tips, Erfahrungen und Bewertungen geben Sicherheit und Orientierung.

Performance Support – ein neues Paradigma

Aus- und Weiterbildung ist durch das hohe Innovationstempo und durch die in den Unternehmen hochgerüstete Service- und Kontakttechnologie zum kritischen Faktor für den Unternehmenserfolg geworden.

Allerdings kann ein defizitäres Konzept keine systematischen Erfolge produzieren.

Die Orientierung auf formales Lernen, die Vernachlässigung von informellem Lernen und von anderen Lernformen und vor allem das fehlende Ziel der Effektivität sind die wichtigsten Schwachstellen von konventionellen Lernkonzepten.

Corporate Learning muß Angebote entwickeln, die Mitarbeiter im Augenblick des Bedarfs unterstützten. Diese Angebote müssen in Systeme und Strukturen fließen.

Performance (die individuelle Leistung im relevanten Augenblick) muß in den Mittelpunkt der Ausbildung rücken. Durch die Unterstützung (Support) der Mitarbeiter im Arbeitsablauf verschiebt sich der Blick automatisch auf Resultate und Ergebnisse.

Mit „Performance Support“ ist in den letzten Jahren ein Ansatz entstanden, der als neues Paradigma betrachtet werden kann. Das Konzept verbindet ein realistisches Verständnis von Lernen mit Antworten und Lösungen der modernen Arbeitswelt.

Unter „Performance Support“ werden Ressourcen und Hilfsmittel verstanden, die die optimale Menge an Unterstützung zu dem Zeitpunkt geben, an dem ein Mitarbeiter Hilfe benötigt. Diese Hilfestellung soll sich nahtlos in den Arbeitsprozeß integrieren.

Performance Support ist keine bestimmte Lernform oder -methode[8], Performance Support ist auch nicht identisch mit Lernen. Performance Support ist ein Konzept, das Lernprozesse am Arbeitsplatz anstoßen und stützen will.

Lernen wird in den Arbeitsprozeß eingebunden, Kompetenzen der Mitarbeiter werden dadurch gezielt erweitert. Das von Performance Support angestoßene Lernen findet immer und überall und vor allem individuell statt. Mitarbeiter lernen bei Bedarf selbstbestimmt – nur so ist ihre individuelle Leistungsfähigkeit sichergestellt.

Formales Training wird hier nicht überflüssig, findet aber im Zusammenhang mit anderen Lernformen statt. Ohne den Ballast der „Kursdenke“ und mit klarem Blick auf Performance geht es um Aktivitäten und Techniken, die das Arbeitsergebnis direkt beeinflussen.

Aus- und Weiterbildung mit dem Blick auf Resultate ermöglicht Performance im Kundenkontakt, schafft damit immer wieder die Basis für positive Kundenerfahrungen und sorgt somit schließlich für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Frank Otto – i-CEM

Lesen Sie dazu auch unser Whitepaper:

Training als Auslaufmodell?

[1] The Science of WOW, 2015

[2] 2014, Deloitte

[3] Vgl. (Looop.co (sic), 2016)

[4] Infografik von degreed

[5] Alle Zahlen 2015 zusammengestellt von degreed

[6] Grafik auf Slideshare: Train Today or Loose Tomorrow

[7] als Paradox bezeichnet von Jay Cross

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Frank Otto

Frank Otto

…baute zahlreiche Vertriebs- und Customer Service-Abteilungen auf. Er begleitet den Aufbau von neuen Märkten, den Ausbau von Absatzwegen und -medien und er steuert in verantwortlicher Position Phasen des Strategiewechsels. Er kennt und beherrscht die entsprechenden Technologien. Die umfangreichen Erfahrungen und Kenntnisse der entscheidenden „weichen“ Themen stehen im Mittelpunkt seiner Projekte mit Schwerpunkt in der Qualifizierung zur Steuerung von Kundenerfahrungen.

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