Wie ticken eigentlich Ihre Mitarbeiter?

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Wie ticken eigentlich Ihre MitarbeiterDie Zusammensetzung der „Workforce“ ist momentan ausgeglichen – 3 Generationen arbeiten zusammen und die Zusammensetzung ist gleichmäßig verteilt. 2020[1] verschiebt sich diese Aufteilung zugunsten der „Generation Z“, die dann auf einen Anteil von 25% kommen wird. Die Babyboomer werden dagegen dann (fast) verschwunden sein. Demographische Überlegungen sind nicht nur etwas für Statistiker, sondern, sondern unmittelbar entscheidend für die Zusammenarbeit am Arbeitsplatz. Die meisten Unternehmen ignorieren bereits mit ihren Konzepten der Aus- und Weiterbildung den Bedarf der Mitarbeiter, den Bedarf des Unternehmens und dazu pädagogische und psychologische Erkenntnisse.

Es ist nicht weiter überraschend, daß spezifische Belange der verschiedenen „Generationen“ in der Aus- und Weiterbildung genauso konsequent ignoriert werden.

Das Recruiting und die entsprechende Kommunikation nach außen verfehlt übrigens auch das Thema: fast immer werden Themen und Aspekte betont, die zumindest bei Millennials weder in der Auswahl eines Arbeitgebers noch für die konkrete Entscheidung für ein Jobangebot relevant sind.[2]

Im Umfeld der immer schneller zerfallenden Skills wird die Aus- und Weiter­bil­dung zum kritischen Faktor des Unter­nehm­ens­er­folgs. Die Be­deu­tung von Bildung und von HR-Themen nimmt bereits zu. Er­folg­reich wird man dort aber erst sein, wenn man sich auf realistische Ansätze besinnt und moderne Lernkulturen[3] schafft.

Es ist nicht damit getan, Inhalte elektronisch anzubieten. Das hat weder etwas mit Digitalisierung zu tun noch hat man damit einen vermeintlichen Bedarf der „jungen Leute“ abgedeckt. Diese „jungen Leute“ sollte man näher betrachten.

Nur wenn man weiß, wie die Mitarbeiter „ticken“, kann man sie auch binden.

Mitarbeiter benötigen Angebote, die sie im Augenblick des Bedarfs unterstützten. Die An­ge­bote müssen in Systeme und Strukturen fließen und überall und immer abrufbar sein. Das hat nichts mit Alter zu tun, sondern mit einer Lernstrategie, die Strategie und Studien zusammenbringt. Diese Lernstrategie muß aber auch die spezifische Situation der Mitarbeiter berücksichtigen und deren Erwartungen und Ziele erkennbar integriere.

Millennials und Technik – alles Schnickschnack?

Millennials (auch „Generation Y“) haben als erste Generation digitale Medien als „gegeben“ und festen Bestandteil ihres Alltags erlebt. Sie erwar­ten an ihren Arbeitsplätzen eine moderne technologische Ausstattung von Hardware über Tools (Social Media, Blogs, Wikis usw.).

Technik wird genutzt, um damit direkt miteinander zu kommunizieren (Mail und Chat statt Anruf oder Meeting) – und diese Ausrüstung wird als Grundlage von beruflichem Arbeiten angesehen. Ohne Hightech geht es nicht und die Ansprüche sind entsprechend hoch[4] – aber ist dadurch alles besser[5]?

Ein paar Zahlen zeigen, daß die Dinge nicht ganz so einfach sind. Hightech am Arbeitsplatz sorgt für keine höhere Zufriedenheit – die älteren und auch die jüngeren Kollegen sind ohne diese Ansprüche genauso zufrieden.

Das erlaubt aber nicht den bequemen Umkehrschluß, daß man den ganzen technischen Schnick­schnack einfach weglassen kann – hier geht es um unterschiedliche Auffassungen von Arbeit. Und die muß man integrieren und nicht konsolidieren.

Technologie kann außerdem ein Ersatzschauplatz sein, wenn es in Wirklichkeit um Konflikte in der Zusammenarbeit verschiedener „Generationen“ geht – Millennials betrachten sich oft als ausgebremst, weil eine enge oder überkommende Arbeitsorganisation nicht förderlich ist. Beide Aspekte greifen wir weiter unten auf.

In der Zusammenarbeit mit älteren Mitarbeitern werden keine Probleme gesehen und gerade im Bereich des Mentoring wird deren Erfahrung und Kompetenz geschätzt. Millennials weisen aber auch darauf hin, daß ältere Mitarbeiter die jüngeren nicht einbeziehen und daß das Arbeitstempo der Millennials die älteren Mitarbeiter oft verunsichert.

Schließlich vermissen die Millennials (zu fast 50%) ein Verständnis der älteren Mitarbeiter für ihre genutzte Arbeitstechnologie und für ihre Arbeitstechniken.

Millennials als Pubertät?

Offenbar wird in Unternehmen mit einem beherzten „weiter so“ gearbeitet: man sieht verschiedene Generationen von Mitarbeitern, bietet ihnen aber keine spezifische Unterstützung in der Entwicklung von Formen der Zusammenarbeit. Aktuelle Angebote und „Rezepte“ passen dann zwangsläufig nur auf die Generation, die diese Strukturen aufgebaut hat: die Welt der Babyboomer bestimmt die Realität der Unternehmen.

Das verzerrt die Perspektive und das kann am Ende teuer werden. Ein paar Zahlen[6]:

Wenn Babyboomer Unterschiede bei den Millennials als „Phase“ betrachten, dann ist es nur konsequent, wenn man Führungskräften keine entsprechenden Trainings anbietet.

Millennials sind offenbar irgendwo zwischen Pubertät und Midlife Crisis einzuordnen…

Zwar stellt man fest, daß da Mitarbeiter mit anderen Werten und Motiven im Unternehmen sind – das führt aber nicht zwangsläufig zur Anpassung der Strukturen (Arbeitsorganisation) oder zu passenden Ausbildungsprogrammen.

Millennials und Karriere

Millennials erwarten eine längere Lebensarbeitszeit als Babyboomer. Sie erwarten auch nicht mehr, ein Leben lang im gleichen Beruf zu arbeiten. Millennials verstehen ihre berufliche Laufbahn als eine Abfolge von Wellen mit sich verändernden Wegen, variablen Geschwindigkeiten und regelmäßigen Unterbrechungen. Sie gehen also von Arbeitspausen aus und sie berücksichtigen in ihren Erwartungen, daß der berufliche Werdegang nicht automatisch einer Karriereleiter entspricht.

Berufliche Entwicklung ist für Millennials eine Funktion ihrer Skills. Der jeweils nächste Schritt basiert auf guten zurückliegenden Arbeitsergebnissen und darauf, daß man die Anforderungen der nächsten Position oder Aufgabe erfüllt. Karriere oder neue Aufgaben sind für Millennials keine Funktion der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit. Sie warten konsequenterweise nicht, bis sie an die Reihe kommen: sie erwarten, daß ihr Arbeitgeber sie systematisch auf die nächsten Schritte vorbereitet und ständig weiterbildet und sie konsequenterweise auch für neue Aufgaben anspricht.

Für die Entwicklung ihrer Skills tun sie darum auch viel. Sie bieten Lernbereitschaft und sie erwarten Angebote als Bringschuld des Unternehmens.

Die Generation Y verläßt ein Unternehmen schnell[7], wenn sie das Gefühl hat, ihre Wünsche werden nicht respektiert.

Die überwiegende Mehrheit der Millennials – 93 % (in Deutschland 72 %) – sieht eine kontinuierliche Weiterbildung und -qualifikation als wichtigen Baustein ihrer zukünftigen beruflichen Laufbahn. Sie wären sogar bereit, entsprechende Maßnahmen aus eigener Tasche zu bezahlen und dafür ihre Freizeit zu opfern. Nur 7 % der Millennials (auch in Deutschland) haben kein Interesse an Fortbildung.

Wenn Unternehmen diese Erwartung ignorieren, verlieren sie immer wieder neue Mitarbeiter. Die Abwanderung ergibt sich dann nicht im Rahmen von erwartbaren Jobwechseln oder als Teil irgendeiner „normalen“ Routine, sondern weil hier Mitarbeiter spezifisch sensibilisiert sind und weil Unternehmen systematisch spezifische Belange ignorieren.

Adäquate Ausbildung

82% der Mitarbeiter[8] (jeglicher Altersgruppe) wissen selber, was sie lernen wollen und was sie für ihre Arbeit brauchen – aber 62% der Manager in der Aus- und Weiterbildung sagen, daß die Mitarbeiter dafür nicht über genügend Skills verfügen. Man glaubt dort, diese Dinge selber in die Hand nehmen zu müssen. 89% der Mitarbeiter halten das dagegen für ihre ureigenste Aufgabe.

Diese Zahlen passen in eine lange Reihe von Erhebungen, die die Defizite von Aus- und Weiterbildungsabteilungen in Unternehmen regelmäßig belegen.

Nicht überraschend ist der Nutzen: wer seine Mitarbeiter einbindet, hat mehr Erfolg.

Generation Y und Generation Z – Soft Skills als Schwerpunkt

Obwohl Millennials technikaffin sind, setzen sie in der Zusammenarbeit mit der jüngeren Generation Z den Schwerpunkt auf Soft Skills. Millennials[9] glauben, daß die aktuellen Kompetenzen der Generation Z nicht ausreichen, um Unternehmen auf langfristigen Erfolg auszurichten. Sie bemängeln die falsche Ausrichtung der Generation Z.

Millennials in Führungspositionen bzw. in Positionen mit strategischem Einfluß halten die Generation Z für unzureichend vorbereitet, was Professionalität angeht und was Soft Skills wie Geduld, Integrität und Reife anbelangt. Diese Skills basieren zwar auf Erfahrung, können aber auch gelernt werden (insbesondere mit Mentoring-Programmen).

Millennials in Führungspositionen halten IT-Skills und Social Media-Kenntnisse für relativ unwichtig. Wichtig sind ihnen Skills wie Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, Führungskompetenz und kreatives Denken.

In der Zusammenarbeit von verschiedenen Generationen werden in den nächsten Jahren immer mehr Millennials auch Vorgesetzte von älteren Mitarbeitern. Das kann für beide Seiten zunächst überraschend oder ungewohnt sein.

Organisationen müssen darum ihre Mitarbeiter entsprechend ausbilden, verschiedene Arbeits- und Führungsstile zulassen und respektieren. Das Management muß transparent gesteuert werden und Leistung und Effektivität klar bewerten und auch honorieren.

Grundvoraussetzung: Flexibilität

Flexibilität ist eine zentrale Erwartung von Millennials und sie wird auch für Unternehmen der Weg zum Erfolg, wenn verschiedene Generationen zusammen arbeiten.

Flexible Strukturen tragen bei Millennials signifikant zum Geschäftserfolg bei. Das gilt für Arbeitsplätze (Büro, Home Office oder das Café mit WLAN wo auch immer) gleichermaßen wie für Arbeitszeiten, Aufgaben und Rollen und für das Recruitment.

Unternehmen mit entsprechenden Strukturen profitieren deutlich. In flexiblen Arbeitsumgebungen werden die Zuständigkeit und Verantwortung deutlich höher eingeschätzt[10]:

Millennials fühlen sich in starren Strukturen unwohl und wenden sich ab, wenn sie Informationsilos jeglicher Art vorfinden. Was sie dagegen erwarten: schnelle Fortschritte, ein abwechslungsreiches und interessantes Berufsleben und regelmäßiges Feedback.

Jüngere Mitarbeiter bestehen auf eine Unternehmens- und Managementkultur, die sich von der alten Welt der Babyboomer deutlich unterscheidet. Hierarchie- und Machtstrukturen mit Herrschafts- und Geheimwissen werden ersetzt durch eine offene und an der Sache ausgerichtete Zusammenarbeit. Die Zeit der „hidden Agendas“ ist vorbei.

Organisationen müssen auf die Erwartungen und Ziele ihre verschiedenen Mitarbeiter fokussieren und die Zusammenarbeit zwischen den Generationen gestalten und fördern.

Millennials sind motiviert, haben aber andere Ansprüche als Babyboomer.

Die Bindung von Mitarbeitern wird eine Herausforderung. Die Förderung von Talenten schafft die Voraussetzungen für Innovation und legt einen Grundstein für Erfolg im Service und für positiv empfundene und bewertete Kundenerfahrungen.

Erfahren Sie mehr am Freitag den 27.10. vom 10:00 – 10:30 Uhr im Webinar:

Wie ticken eigentlich Ihre Mitarbeiter und Kollegen – Trends und Studienergebnisse

[1] Manpower

[2] Beispiele sind die Betonung von Gender-Themen, die Präsentation als „cooler“ Arbeitgeber und eine Reihe von ethischen Themen. Das Webinar am 27.10. wird diese Aspekte vertiefen.

[3] Andretta

[4] „Everything is awesome“ hier

[5] Quellen: HRPA-Report und docebo

[6] Quelle: HRPA-Report

[7] Quelle: HRPA-Report

[8] Datenquelle

[9] Zahlen von Deloitte

[10] Zahlen von Deloitte

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Frank Otto

Frank Otto

…baute zahlreiche Vertriebs- und Customer Service-Abteilungen auf. Er begleitet den Aufbau von neuen Märkten, den Ausbau von Absatzwegen und -medien und er steuert in verantwortlicher Position Phasen des Strategiewechsels. Er kennt und beherrscht die entsprechenden Technologien. Die umfangreichen Erfahrungen und Kenntnisse der entscheidenden „weichen“ Themen stehen im Mittelpunkt seiner Projekte mit Schwerpunkt in der Qualifizierung zur Steuerung von Kundenerfahrungen.

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