Das Grauen der Silberrücken

Aussitzen, weghören und wegsehen

Der Legende nach ist die britische Herrschaft und damit die Kolonialzeit in Gibraltar beendet, sobald der letzte Affe den dortigen Felsen verlassen hat. Das Bild drängt sich auf, wenn man einen Blick auf demografische Themen im Umfeld von Aus- und Weiterbildung in Unternehmen wirft.

Ein paar Rollen wären hier zu vergeben. Der (sichere?) Stuhl im Büro wird zum gefühlten Felsen. Für die Rolle der Affen stehen mehrere hoffnungsfrohe Akteure zur Verfügung (dazu am Ende dieses Blogs). Für die Hauptrolle sind die Babyboomer gesetzt – sie geben die grauen Silberrücken. Ansonsten kann der Vergleich übernommen werden: während die Affen verhätschelt werden, bleiben die kolonialen Zustände unangetastet. Überkommene Strukturen überleben gefährlich lange.

One size fits all

Obwohl verschiedene Generationen gleichzeitig in Unternehmen arbeiten (was schwer zu übersehen ist), gibt es eher selten spezifische Unterstützungen oder Programme zur Entwicklung einer generationen­über­greifenden Zusammenarbeit. Damit unterstellt man, daß die aktuellen Angebote und „Rezepte“ scheinbar prima passen. Die Mitarbeiter sind dadurch aber in Strukturen gepresst, die hauptsächlich von einer einzigen Generation entwickelt wurden. Die Sicht der Babyboomer bestimmt die Realität in Unternehmen.

Diese Perspektive könnte den Blick auf die Realitäten verzerren – am Ende wird es teuer, wenn man dadurch sein Personal vergrault.[1]

Wenn Babyboomer im Management nicht wahrnehmen wollen, daß sich die Einstellungen und Motivationen der großen Mehrheit der Mitarbeiter inzwischen grundlegend geändert haben, dann können spezifische Maßnahmen gespart werden. Mit diesem Kurs laufen Unternehmen allerdings auf Grund.

Millennials als Pubertät?

Millennials werden immer wieder gerne als merkwürdige Generation dargestellt. Irgendwo in der Pubertät und immer noch nicht ganz angekommen. Sie hängen am Handy, sind schnell hysterisch und empört, haben enorme Ansprüche, müssen ständig gelobt werden und sind im Zweifel beleidigt und kündigen schnell. Handlungsbedarf? Nicht wirklich, das legt sich – am besten ignorieren! Wir waren schließlich alle mal jung.

Die Fakten sind anders: für Millennials ist es wichtig, daß sie mit ihrer Arbeit etwas bewirken und daß dies im Unternehmen vermittelt, gefördert und respektiert wird.

Die Arbeit muß für sie interessant und herausfordernd sein sowie ein sinnvolles Ziel haben. Millennials sagen zu 88%, daß sich durch Unternehmen die Welt verbessern kann. Grund: neben der allgemeinen ethischen Ausrichtung eines Unternehmens und seiner Produkte (was bei der Stellensuche aber nicht so entscheidend ist) ist es die Wirkung von Unternehmen im direkten Umfeld und insbesondere gegenüber Kunden. Millennials sehen einen Beitrag der Unternehmen für die Gesellschaft und das macht Arbeit sinnvoll[2].

Die direkte Umgebung wird damit steuerbar – und hier wiederum wird die Kundenzufriedenheit als wichtigste Komponente gesehen.

Vorgesetzte und Kollegen, so die Erwartung, müssen diese Sicht teilen und die Arbeit unterstützen. Dies ist wichtiger als loftige Büros im Hipster-Design mit der Anmutung eines Smaland für Erwachsene.[3]

Diese Hinweise sollten Anlaß genug sein, sich mit den Erwartungen und Motivationen von Millennials und allen anderen Generationen im Unternehmen seriös zu beschäftigen. Hier geht es nicht um Phasen oder um Dinge, die sich früher oder später von alleine regeln. Hier unterscheiden sich jüngere Mitarbeiter grundsätzlich von allen vorhergehenden Generationen.

Millennials und Karriere

Millennials erwarten eine längere Lebensarbeitszeit als Babyboomer. Sie erwarten auch nicht mehr, ein Leben lang im gleichen Beruf oder in einer einzigen Branche zu arbeiten. Millennials verstehen ihre berufliche Laufbahn als eine Abfolge von Höhen und Tiefen mit sich verschiedenen Wegen, Verzweigungen, mit wechselnden Geschwindigkeiten und auch mit regelmäßigen Unterbrechungen. Das ist etwas ganz anderes als die Einstellung von Babyboomern, die die Tage bis zur Rente zählen.

Millennials gehen von Arbeitspausen aus und berücksichtigen in ihren Erwartungen, daß der berufliche Werdegang nicht automatisch einer Karriereleiter entspricht.

Millennials sind realistisch in der Einschätzung ihrer Möglichkeiten: berufliche Entwicklung ist für sie eine Funktion ihrer Skills. Der jeweils nächste Schritt basiert auf guten Arbeitsergebnissen und darauf, daß man die Anforderungen der nächsten Position oder Aufgabe erfüllt. Karriere oder neue Aufgaben sind für Millennials keine Funktion der Dauer einer Unternehmenszugehörigkeit. Sie warten nicht ab, bis sie nach mehreren Jahren automatisch „dran“ sind – sie sind sofort dran!

Bei der jüngsten Generation Z ändert sich die Einstellung von „Arbeit muß erledigt werden“ zu einer Haltung, die wieder stärker von Einstellungen und Emotionen gesteuert ist. Motivation wird wieder wichtig und die Strategie eines Unternehmens wird ebenfalls relevant. Diese Mitarbeiter sind motiviert und haben Unternehmergeist – sie setzen sich ein: geht es dem Unternehmen gut, geht es ihnen auch gut. Sie erwarten, daß Unternehmen ihre Strategie erläutern und erlebbar machen, sie erwarten eine entsprechende unmittelbare Partizipation und dafür bringen sie sich engagiert ein.

Außerdem haben sie erlebt, wie ihre Eltern (die Babyboomer) behandelt wurden. Die Motivation bzw. das „Warten bis man an der Reihe ist“ älterer Mitarbeiter wurde gerade nicht belohnt: es kamen nicht alle dran, Plätze waren besetzt, Stellen abgeschafft oder anders ausgeschrieben und auf einmal waren völlig andere Skills erforderlich, die vorher nicht auf der Tagesordnung standen. Loyalität ist keine Einbahnstraße und Unternehmen müssen nun den „Nachweis“ erbringen, daß sie berufliche Laufbahnen ermöglichen und stützen.[4]

Herumsitzende Silberrücken haben in diesem Konzept nur bedingte Chancen[5].

Im Unterschied zu den Babyboomern stumpfen die jüngeren Mitarbeiter nicht ab, sondern sie ziehen die Konsequenzen. Sie warten nicht, bis sie an die Reihe kommen: sie wollen, daß ihr Arbeitgeber sie (und alle anderen auch) systematisch auf die nächsten Schritte vorbereitet und dafür entsprechende Aus- und Weiterbildungsangebote macht. Sie erwarten, daß sie für neue Aufgaben angesprochen werden bzw. für andere Aufgaben nach transparenten Kriterien berücksichtigt werden.

Für die Entwicklung ihrer Skills tun sie darum auch viel. Sie bieten Lernbereitschaft und sie erwarten Angebote als Bringschuld des Unternehmens.

Beförderungen oder neue Aufgaben werden somit eine individuelle Angelegenheit. Für gute Arbeit erwartet man die passende Bezahlung und den entsprechenden Fortschritt. Wer Beförderungen und Gehaltserhöhungen einheitlich definiert und an die Verweildauer im Unternehmen koppelt, hat bei Millennials verloren. Ihre Erwartungen an die Arbeitgeber sind darum mehr als deutlich[6]:

Die überwiegende Mehrheit der Millennials – 93 % (in Deutschland 72 %) – sieht eine kontinuierliche Weiterbildung und -qualifikation als wichtigen Baustein der beruflichen Laufbahn. Sie wären sogar bereit, entsprechende Maßnahmen aus eigener Tasche zu bezahlen und dafür ihre Freizeit zu opfern. Nur 7 % der Millennials (auch in Deutschland) haben kein Interesse an Fortbildung.

Die Generation Y verläßt ein Unternehmen schnell[7], wenn sie das Gefühl hat, ihre Wünsche werden dort nicht respektiert. Die Abwanderung ergibt sich dann nicht im Rahmen von erwartbaren Jobwechseln, sondern weil Mitarbeiter spezifisch sensibilisiert sind und weil Unternehmen systematisch spezifische Belange ignorieren.

Gründe genug, in der Aus- und Weiterbildung oder überhaupt im HR-Bereich diese Themen aufzugreifen und in die Lern- und damit Unternehmensstrategie einzubinden!

Grundvoraussetzung: Flexibilität

Flexibilität ist eine weitere wichtige Erwartung von Millennials. Die Berücksichtigung dieser Erwartung für Unternehmen den Weg zum Erfolg bilden, wenn verschiedene Generationen zusammen arbeiten sollen[8]. Die hier erwartete Flexibilität geht weit über irgendwelche Arbeitszeitkonten oder gewerkschaftlich inspirierte Regelungen hinaus[9]. Wer sonntags mit Kollegen kommuniziert, geht am Montag halt früh zum Fitness oder zum Shoppen. Und wer schon auf der Fahrt ins Büro im Zug arbeitet oder telefoniert, möchte nicht darlegen müssen, wann wer mit wem was wie lange bearbeitet und besprochen hat.

Flexibilität ist eine Selbstverständlichkeit, zumal man außerhalb von alten Arbeit-Freizeit-Modellen agiert. Millennials sehen hier das gesamte Bild und sie teilen sich Zeiten selbst ein. Flexibilität ist die Grundlage aller weiteren wichtigen Faktoren (Produktivität, Engagement, Wohlfühlen, Work-Life-Balance).

Work-Life-Balance bekommt ebenfalls eine weitergefaßte Bedeutung. Auch hier geht es um gleichwertige Aspekte, die im Leben berücksichtigt werden. „Arbeit“ wird nicht vom Rest des Lebens getrennt betrachtet – für beide Bereiche gelten identische Kriterien.

Flexibilität führt zu Verantwortung

Flexible Strukturen tragen bei Millennials signifikant zum Geschäftserfolg bei. Das gilt für Arbeitsplätze (Büro, Home Office oder das Café mit WLAN) gleichermaßen wie für Arbeitszeiten, Aufgaben und Rollen und für das Recruitment (schon für die Platzierung von Jobangeboten sollten Unternehmen eingetretene Pfade verlassen).

Millennials fühlen sich in starren Strukturen unwohl und wenden sich ab, wenn sie Informationssilos jeglicher Art vorfinden. Was sie dagegen erwarten: schnelle Fortschritte, ein abwechslungsreiches und interessantes Berufsleben und regelmäßiges Feedback. Millennials erwarten direktes Feedback. Jahresgespräche funktionieren in dieser Generation nicht mehr.

Jüngere Mitarbeiter bestehen auf eine Unternehmens- und Managementkultur, die sich von der alten Welt der Babyboomer deutlich unterscheidet. Hierarchie- und Machtstrukturen mit Herrschafts- und Geheimwissen werden ersetzt durch eine offene und an der Sache ausgerichtete Zusammenarbeit.

Unternehmen mit entsprechenden Strukturen profitieren deutlich.

In flexiblen Arbeitsumgebungen schätzen Millennials ihre Zuständigkeit und Verantwortung deutlich höher ein[10]:

Organisationen müssen sich auf die Erwartungen und Ziele ihre verschiedenen Mitarbeiter ausrichten und die Zusammenarbeit zwischen den Generationen gestalten und fördern.

Millennials sind motiviert, haben aber andere Ansprüche als Babyboomer.

Die Bindung von Mitarbeitern wird eine Herausforderung. Die Förderung von Talenten schafft die Voraussetzungen für Innovation und legt einen Grundstein für Erfolg im Service und für positiv empfundene und bewertete Kundenerfahrungen.

Generation Y und Generation Z – Soft Skills als Schwerpunkt

Obwohl Millennials technikaffin sind, setzen sie in der Zusammenarbeit mit der jüngeren Generation Z den Schwerpunkt auf Soft Skills. Millennials[11] glauben, daß die aktuellen v.a. sozialen Kompetenzen der jüngeren Generation Z nicht ausreichen, um Unternehmen auf langfristigen Erfolg auszurichten. Sie bemängeln die falsche Ausrichtung der Generation Z.

Millennials in Führungspositionen bzw. in Positionen mit strategischem Einfluß halten die Generation Z auch für unzureichend vorbereitet, was Professionalität angeht und was Soft Skills wie Geduld, Integrität und Reife anbelangt. Diese Skills basieren zwar auf Erfahrung, können aber auch gelernt werden (insbesondere mit Mentoring-Programmen).

Millennials in Führungspositionen halten IT-Skills und Social Media-Kenntnisse für relativ unwichtig. Wichtig sind ihnen Skills wie Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, Führungskompetenz und kreatives Denken.

In der Zusammenarbeit von verschiedenen Generationen werden in den nächsten Jahren immer mehr Millennials auch Vorgesetzte von älteren Mitarbeitern. Das kann für beide Seiten zunächst überraschend oder ungewohnt sein.

Die folgende Darstellung illustriert ein paar der neuen Themen[12].

 

Organisationen müssen darum ihre Mitarbeiter spezifisch ausbilden, verschiedene Arbeits- und Führungsstile zulassen und respektieren. Das Management muß transparent gesteuert werden, Leistung und Effektivität klar bewerten und auch honorieren.

Adäquate Ausbildung

82% der Mitarbeiter[13] (jeglicher Altersgruppe) wissen selber, was sie lernen wollen und was sie für ihre Arbeit brauchen – aber 62% der Manager in der Aus- und Weiterbildung sagen, daß die Mitarbeiter dafür nicht über genügend Skills verfügen. Man glaubt dort, diese Dinge selber in die Hand nehmen zu müssen. 89% der Mitarbeiter halten das dagegen für ihre ureigenste Aufgabe.

Diese Zahlen passen in eine lange Reihe von Erhebungen, die die Defizite von Aus- und Weiterbildungsabteilungen in Unternehmen regelmäßig belegen. Nicht überraschend ist der Nutzen: wer alle Mitarbeiter einbindet, hat mehr Erfolg.

Millennials erwarten Social Media-Ressourcen, Blogs und – im Bereich der Bildung – gamifizierte Angebote, Videos (interaktiv und on-demand), mobiles Lernen und Microlearning.[14]

Alle (!) Mitarbeiter benötigen Angebote, die sie im Augenblick des Bedarfs individuell unterstützten. Diese An­ge­bote müssen in entsprechende Systeme und Strukturen fließen und überall und immer abrufbar sein. Das hat nichts mit Alter zu tun, sondern mit einer Lernstrategie, die die Unternehmensziele und aktuelle Erkenntnisse zu Lernthemen zusammenbringt.

Diese Lernstrategie muß die spezifische Situation der Mitarbeiter berücksichtigen und deren Erwartungen und Ziele erkennbar integrieren.

Wer hat jetzt die Kokosnuss geklaut?

Die Affenbande, die zum Überleben alter Zustände beiträgt, besteht aus einer bunten Mischung. Über Interessenlagen, Motivationen und Abhängigkeiten könnte man trefflich spekulieren. Hier interessiert eher, wer Teil der Lösung und wer Teil des Problems ist bzw. welche Probleme mit Blick nach vorn gelöst werden müssen.

Die Babyboomer stellen die Silberrücken, keine Frage. Aber wir finden noch andere Alphatiere, die ihnen den Rang streitig machen.

  • In der Aus- und Weiterbildung werden nur selten Fragen zu den eingesetzten Strukturen oder gar zu tragfähigen Lernstrategien gestellt. Man hält das eigene Wissen für aktuell und die Lernangebote für zeitgemäß, obwohl Studien (und die Praxis) immer wieder das Gegenteil belegen.
  • Eingesetzte oder evaluierte Anwendungen basieren auf Technologien aus dem letzten Jahrhundert. Die Vertreter dieser Technologien kleben ein paar Sticker mit aktuellen Schlagworten auf ihre Produkte und hoffen, daß niemand hinter die Kulissen schaut.
  • Diese Erwartung wird selten enttäuscht – solange in betrieblichen Ausbildungsstrukturen digitale Angebote rituell und schwerpunktmäßig unter Aspekten des Datenschutzes besprochen werden, steht man mit beiden Beinen fest im letzten Jahrhundert.
  • IT-Beschaffungen im Lernumfeld werden häufig zu stark nach reinen IT-Kriterien bewertet. Standardisierungen, Rahmenverträge mit dominierenden Anbietern und interne Administrierbarkeit führen zu Lösungen, die eine differenzierte Strategie gar nicht erst ermöglichen oder diese unterlaufen.

Technologien müssen sich heute anders aufstellen, die Fronten der Sozialpartner verlaufen entlang von völlig anderen Linien und das Berufsbild des Trainers verändert sich ebenfalls. Die Initiative und Steuerung liegt viel zu selten bei der eigentlich zuständigen Aus- und Weiterbildung.

Mitarbeiter erwarten maßgeschneiderte Unterstützung. Sie erwarten diesen Support jeden Tag am Arbeitsplatz und sie erwarten spezifisches Feedback nicht nur in Lernumgebungen, sondern auch in häufiger anzusetzenden Mitarbeitergesprächen. All das ist nur auf der Basis von Fakten möglich und die können nur mit Anwendungen ermittelt werden, die Lernerlebnisse vollständig begleiten und abbilden.

Wer als Vorgesetzter pauschal argumentieren muß oder wer wegen Unterdrückung oder Nichtverfügbarkeit von Informationen über tatsächlich genutzte Lerninhalte dem Flurfunk oder eigenen erratischen Eindrücken und Vermutungen vertrauen muß, macht aus Mitarbeiterführung ein unethisches Konzept.

Solange Aus- und Weiterbildung vom Affenfelsen gesteuert wird, ist eine Integration der Arbeitsstile und Erwartungen verschiedener Generationen am Arbeitsplatz genauso erschwert wie individuelles am Bedarf ausgerichtetes Lernen.

Vom Datensilo zum Lernportal

Im traditionellen Umfeld von LMS-Systemen (Learning Managing System) werden Mitarbeiter verwaltet, denen verschiedene Kursangebote zugeordnet sind bzw. umgekehrt können Mitarbeiter dort bestimmte feste Inhalte abrufen. In Prinzip wird ein Angebotskatalog verwaltet.

Aus pädagogischer Sicht sind LMS-Systeme Silos[15]. Die Lernorientierung der meisten LMS-Systemen ist nicht sehr entwickelt. Die Systeme horten Inhalte und Daten zur einer einzigen Art von Lernen. Lernen wird nicht als Kontinuum gesehen, die Systeme sind am formalen Lernen. Auswertungen im LMS-Umfeld sind fast immer auf die SCORM-Welt fixiert und damit an eine (veraltete) Technologie gebunden, die den Wechsel von Geräten und Kanälen nicht abdecken kann.

Moderne Lernanwendungen helfen Anwendern dagegen punktgenau. Dafür braucht man ein Ökosystem von Inhalten, die passend am Lerner ausgerichtet werden. Eine strategisch ausgerichtete Lernanwendung wird als Lernportal konzipiert. Lernportale bieten vielfältige Möglichkeiten der individuellen Unterstützung von Lernen:

  • Personalisierung von Inhalten
  • Kuratierung von Inhalten
  • Erstellung von Lernpfaden
  • Echtes mobiles Lernen
  • Attraktive Interfaces
  • Gamifizierte Inhalte
  • Soziale Elemente
  • Anwender können Content einstellen[16]
  • Foren
  • Microlearning
  • Unterstützung von xAPI
  • Verbindung zu LMS-Systemen
  • Umfangreiches Reporting zur didaktischen Steuerung
  • Integration in vorhandene IT-Strukturen
Das Periodensystem der Lernportale

Der Funktionsumfang von Lernportalen kann nach Themen gruppiert werden.

Mit einem Lernportal kann man verschiedene Elemente aus diesen Themengruppen nutzen und kombinieren und dadurch je nach Kontext und Ziel eigene Schwerpunkte und Ausprägungen umsetzen.

Ein Lernportal unterstützt eine Aus- und Weiterbildung, die die Unternehmensstrategie mit den Interessen, Wünschen und Motivationen der Mitarbeiter verbindet.

In dieser Konstellation machen alle ihren Punkt:

  • Mitarbeiter aus allen Generationen haben übergreifend klare Erwartungen und Wünsche zu ihrer Fortbildung. Sie wollen lernen, was sie brauchen und sie akzeptieren keine Bevormundung.
  • Das Konzept von Arbeit und Freizeit hat sich geändert – und damit auch das Konzept von Lernen.
  • Was als relevant angesehen wird, entscheiden die Mitarbeiter.
  • Empfehlungen, weiterführende Informationen („Wer xx nachschaut, findet auch xx hilfreich) und Tipps aus dem informellen und sozialen Lernen verbessern Lernangebote und die Skills der Mitarbeiter.
  • Wenn individuelle Hilfestellungen oder neue Lernangebote auf der Analyse von Nutzungsdaten basieren, dann ermöglicht dies eine konstruktive Diskussion über effektive Lernen.

Einmal mehr kann man das eine tun, ohne das andere zu lassen: erfreuen wir uns an den Affen, aber lassen wir uns von ihnen keine Strukturen diktieren.

Was das mit den Mitarbeitern zu tun hat

Die Generationen Y und Z sind mit “online“ aufgewachsen. Sie sind umgeben und verwöhnt von durchgestalteten Webangeboten und mobilen Seiten und sie haben sich an diesen Komfort gewöhnt. Wenn Lernumgebungen und -angebote in Unternehmen spröde gestaltet oder gestelzt formuliert sind, erzeugt das zumindest Skepsis[17].

Unternehmen werden von den Generationen Y und Z ständig daran gemessen, ob sie ihre Vorsätze auch wirklich leben. Mit Sprechblasen aus dem Marketing und mit Floskeln aus der HR-Abteilung kann man diese Mitarbeiter nicht mehr abspeisen.[18]

Die „jungen Leute“ erwarten im eigenen Unternehmen ein gewisses Branding, eine professionelle Gestaltung der Lerninhalte und technische Funktionen der Lernumgebung, die ihrer Sicht heute zu den üblichen Standards gehören.

Neben der Gestaltung von Content geht es vor allem um Lerninhalte. Diese sollten strukturiert sein sowie klar und transparent vermitteln, worum es jeweils geht: was genau soll hier gelernt werden, wie lange dauert das, geht es um Grundlagenwissen, werden hier Skills ausgebaut? Um welche Ziele und Strategien geht es dabei, wo finde ich die Unternehmensziele und -aufgaben im jeweiligen Lernangebot?

Content muß regelmäßig aktualisiert werden. Damit signalisiert das Unternehmen, dass es alle relevanten Themen verfolgt und ein Interesse am ständigen und aktualisiertem Aus- und Aufbau von Skills hat. Diese Erwartung ist weit entfernt von Konzepten, die ein festes Katalogangebot einmal im Jahr auffrischen.

Zudem kann auch der Weg vom Anfänger zum souveränen Experten nicht mit einem Einheitsangebot zum Erfolg führen. Jeder lernt anders, jeder hat andere Vorkenntnisse und jeder sucht eine persönliche Relevanz. Und jeder lernt außerdem woanders – die Nutzung von Tablets oder Smartphones hat die Suche und den Umgang mit Informationen genauso verändert wie das Lernen mit diesen Geräten.

Es gibt also genug zu tun.

[1] „Everything is awesome“ hier

[2] Vgl. Bersin / Deloitte

[3] Darstellung in diesem Whitepaper.

[4] Infos hier, bei pwc Quelle und bei Bersin / Deloitte

[5] Quellen: docebo, HRPA-Report und Qualtics

[6] pwc,:Quelle

[7] Quelle: HRPA-Report

[8] pwc: Quelle

[9] Das aktuelle Tarifkonzept in der Metallindustrie ist allerdings ein Silberstreif am Horizont. Hier haben beide Seiten ein paar ihrer bis jetzt unverrückbaren Grundweisheiten abgeräumt und sich bewegt (vgl. Der Spiegel Nr. 6 / 2018, S. 24ff. Im hier betrachteten Themenumfeld sind allerdings ungleich mehr Stellschrauben relevant.

[10] Zahlen von Deloitte

[11] Zahlen von Deloitte

[12] „Everything is awesome“ hier

[13] Datenquelle

[14] Weitere Informationen hier

[15] Eine von vielen Darstellungen dieses Zusammenhangs in diesem kurzen Whitepaper.

[16] Quelle: Richtiges Tool und richtige Inhalte

[17] Hier ein zusammenfassender Blog.

[18] But how do employers do this effectively? For a start, they must go beyond the marketing blurb and corporate social responsibility (CSR) page that ap­pear on their websites, as these will not whet the appetite of those wishing to be part of a greater cause. CSR as a cynical act for tax-saving purposes will certainly not impress this generation. (PageExecutive)

 

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Frank Otto

Frank Otto

…baute zahlreiche Vertriebs- und Customer Service-Abteilungen auf. Er begleitet den Aufbau von neuen Märkten, den Ausbau von Absatzwegen und -medien und er steuert in verantwortlicher Position Phasen des Strategiewechsels. Er kennt und beherrscht die entsprechenden Technologien. Die umfangreichen Erfahrungen und Kenntnisse der entscheidenden „weichen“ Themen stehen im Mittelpunkt seiner Projekte mit Schwerpunkt in der Qualifizierung zur Steuerung von Kundenerfahrungen.
Veröffentlicht in: News

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