Das Kundenservice Trendbarometer: Fakten über die Employee Experience im Kundenservice in herausfordernden Zeiten

Wie ist die aktuelle Stimmung bei den Mitarbeitern im Kundenservice.? Die Pandemie hat viele Mitarbeitende von Kundenservice-Organisationen von „heute auf morgen“ ins Home Office geschickt. Nicht nur dass das Volumen an Kundenanfragen immens zunahm, auch innerhalb der Unternehmen kamen neue Herausforderungen zum Vorschein:

  • Die Unterstützung der Vorgesetzten wurde durch die räumliche auf eine harte Probe gestellt
  • Dasselbe galt für die virtuelle Kommunikation und Kollaboration
  • Der Kundenservice wurde statt aus dem Contact Center aus dem Wohnzimmer geführt
  • Zugleich musste der Haushalt und / oder die Kinderbetreuung geregelt weiterlaufen
  • Und trotzdem sollten Motivation und Produktivität nicht abnehmen

All diese Punkte sind Rahmenbedingungen für die Employee Experience. Employee Experience – ein Buzzword, das seit wenigen Jahren durch die Unternehmen, insbesondere durch den HR-Bereich, geht und an Customer Experience erinnert.

Die Gemeinsamkeit zwischen Employee Experience und Customer Experience

Mitarbeitende sind Markenbotschafter: Sind sie mit ihrem Arbeitgeber zufrieden, präsentieren sie die Marke besser nach außen. Ähnliches gilt für Kunden: Sind sie von der ganzheitlichen Erfahrung begeistert – dazu gehört jede Interaktion der Marke – empfehlen sie diese weiter: So bauen Unternehmen Promotoren auf.

Employee Experience und Customer Experience haben einen gemeinsames Zielobjekt, den Kunden. Unternehmen mit einer guten Employee Experience haben eine bessere Customer Experience als Unternehmen mit einer schlechten Employee Experience. Denn die Begeisterung der Mitarbeitenden wird von Kunden wahrgenommen. Das bedeutet: Umso besser die Employee Experience, desto besser auch die Customer Experience.

Soweit ganz einfach. Also heißt das Zauberformel „Das, was wir für Kunden machen, können wir ja auch für Mitarbeitende machen?!“. So einfach ist es leider nicht.

Unterschiede zwischen Employee Experience und Customer Experience

Der Kunde macht seine Erfahrung entlang der Customer Journey und seinen Touchpoints. Grundlage für die Customer Experience ist die Erkenntnis, dass Kunden das Unternehmen nicht nur nach der Kaufzufriedenheit bewerten, sondern jede Interaktion mit dem Unternehmen zu einem Gesamteindruck führt.

Mitarbeitende sind keine Kunden und ihre Beziehung zum Unternehmen ist eine andere als das Wertversprechen zwischen Unternehmen und Kunden. Employee Experience orientiert sich deshalb an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden und hat zum Ziel, auf dieser Basis eine motivierende Arbeitsumgebung zu schaffen. Diese Bedürfnisse müssen in mehreren HR-Silos identifiziert und auf alle Unternehmensbereiche übertragen werden, z.B. in den Themen

  • Arbeitsplatzgestaltung
  • Karriereentwicklung
  • Employee Engagement
  • Performance-Management
  • Mitarbeiterprogramme
  • Führung

Besondere Zeiten – besondere Herausforderung für den Kundenservice. Die Ergebnisse des Kundenservice Trendbarometers

Die Employee Experience zu verbessern, ist generell eine herausfordernde Aufgabe. Umso größer ist die Herausforderung, wenn Mitarbeitende nicht mehr vor Ort sind und Kommunikation nur noch über digitale Kanäle möglich ist – so wie in den letzten Monaten aufgrund von Covid-19. Ein Unternehmensbereich, dessen Wertbeitrag besonders stark auf die Probe gestellt wird, ist der Kundenservice: Buchungen wurden storniert, Verträge jeglicher Art geändert oder ebenfalls storniert, Medikamentenrezepte und Arzttermine wurden online terminiert und Fragen rund um die Pandemie gestellt.

Was haben die Teilnehmer am Kundenservice Trendbarometer geantwortet?

Abbildung 1:  Ergebnis Arbeitsbelastung und Möglichkeiten, den Service für Kunden zu erbringen

Durch alle Hierarchie-Stufen zeichnet sich dasselbe ab: Die Arbeitsbelastung wird seit Covid-19 (Anfang März) als höher von Mitarbeitenden und Führungskräften eingestuft. Insbesondere die Führungskräfte empfinden einen deutlichen Anstieg der Arbeitsbelastung.

Dennoch sind Führungskräfte und auch Mitarbeitende sehr zufrieden mit dem Service, den sie für den Kunden erbringen. Diese Einschätzung wird von Geschäftsführern / Vorständen bestätigt, denn sie auch sie sind zufrieden.

Zu den oben genannten Themen haben die Befragten folgende Aussagen getroffen:

Arbeitsplatzgestaltung

Grundsätzlich wollen knapp 40 % der befragten Mitarbeitenden, der Führungskräfte als auch der Geschäftsführer / Vorstände zwei bis drei Tage die Woche im Home Office arbeiten. Die individuelle Einteilung zwischen Home Office und Büro kann sich sowohl jede dritte Führungskraft als auch jeder dritte Mitarbeitende vorstellen.

Der Wunsch, ausschließlich aus dem Home Office zu arbeiten war bei jedem dritten Mitarbeitenden groß – während sich hingegen nur jede zehnte Führungskraft vorstellen kann, vollständig von zuhause zu arbeiten. Bei Geschäftsführern und Vorständen trat dieser Wunsch gar nicht auf, ebenso wenig wie die individuelle Einteilung. Dass Geschäftsführer / Vorstände nicht vollständig von zuhause arbeiten möchten, kann darin liegen dass es für sie unvorstellbar ist – zumindest gaben 20 % an, dass es nicht möglich sei.

Die Digitalisierung des Arbeitsalltags ist nicht mehr wegzudenken und dennoch sind Tools und Werkzeuge beim virtuellen Zusammenarbeiten in der Pandemiezeit umso wichtiger. Sie ermöglichen das gemeinsame Arbeiten an Dokumenten, aber auch die Kommunikation mit Kollegen, die sonst im Büro stattgefunden hätte. In unserem Umfrageteil zu Zugriff auf Methoden und Werkzeuge gaben alle drei Gruppen an, dass sie stets den Zugriff auf Tools hatten. Vorrangig werden Microsoft Teams (60 %) oder Skype (42 %) bzw. die Kollaborationsplattformen SharePoint (46 %) oder Microsoft One Drive (37 %) genutzt.

Abbildung 2: Antworten zu Methoden und Werkzeugen für Zusammenarbeit und Kommunikation

Employee Engagement

Der Wunsch nach regelmäßigem Home Office kann auch damit zusammenhängen, dass alle Befragten mit ihrer Motivation im Home Office überwiegend zufrieden sind. Auch mit der Produktivität sind die drei Gruppen überwiegend zufrieden, wobei Geschäftsführer etwas selbstkritischer waren.

Die verbreitete Annahme, dass Kinderbetreuung und / oder Haushalt und Home Office zu einer Doppelbelastung führen, konnte unsere Teilnehmenden nicht bestätigen. Mitarbeitende, Führungskräfte und Geschäftsführer / Vorstände empfinden die Herausforderungen als vereinbar.

Abbildung 3: Antworten zur Vereinbarung von Kinderbetreuung und / oder Haushalt und Home Office

Führung

Die dennoch hohen Werte bei Motivation und Produktivität lassen die Hypothese zu, dass die Unterstützung der Vorgesetzten gut gewesen sein muss. Führungskräfte bewerteten die Unterstützung ihrer Vorgesetzten als hoch – ihre Mitarbeitenden bewerteten ihre ebenfalls  Führungskräfte mit hoch. Nur bei den Geschäftsführern bestand die Meinung, dass die Unterstützung im Gesamtunternehmen nur überwiegend vorhanden sei.

Abbildung 4: Antworten der Führungskräfte zur Unterstützung durch Vorgesetzte

Abbildung 5: Antworten der Mitarbeitenden zur Unterstützung durch Vorgesetzte

Abbildung 6: Antworten der Geschäftführer zur Unterstützung durch Vorgesetzte

Verbesserung der Employee Experience

Die Auswertung des Kundenservice Trendbarometer zeigt erste wichtige Erkenntnisse über die Employee Experience unter dem Einfluss von Covid-19. Auf Basis von Analysen und der Identifikation der Ursachen werden nun – wie im Rahmen von Customer Journeys – die nächsten Schritte festgelegt.

Die Employee Journey kann verbessert werden, wenn die richtigen Ursachen identifiziert worden sind. Voraussetzung ist, dass Unternehmen nah an ihren Mitarbeitenden sind und regelmäßig das Feedback- auswerten. Denn nur so kann die Zufriedenheit gesteigert und enttäuschende Momente auf der Employee Journey eliminiert werden. Wenn Sie wissen wollen, wie es Ihren Mitarbeitenden geht, um das „Employee Engagement“ zu steigern, führen Sie Ihre eigene Puls-Umfrage durch

Eine Umfrage allein reicht allerdings nicht aus. Deloitte hat in Artikel „The Employee Experience – Culture, engagement, and beyond“ acht Schritte gelistet, die notwendig sind, um den Ansatz der Employee Experience wirksam in Unternehmen umzusetzen.

  1. Employees first: Employee Experience ist eine Priorität. Dieser Ansatz sollte als Grundlage zur Gestaltung des Arbeitsklimas im Unternehmen etabliert sein.
  2. Chief Employee Experience Officer: Es muss nicht gleich eine Management-Position für Employee Experience geschaffen werden. Aber es sollte eine Führungskraft benannt sein, die die verschiedenen HR-Silos gemeinsam mit seinem Team koordiniert.
  3. Die Mitarbeiter-Brille: Die Erlebnisse während der Arbeit und den Arbeitsalltag kann man nur nachvollziehen, wenn man diese auch kennenlernt. Genauso wie bei der Customer Experience hilft eine (Employee) Persona die (Employee) Journey nachvollziehen. Am besten sind Feedbackgespräche mit Mitarbeitenden.
  4. Alle an einen Tisch: Für die Planung der Employee Experience sollten alle Mitarbeitenden einbezogen sein – sowohl Werkstudierende, Aushilfskräfte bis hin zu Führungskräften. Jede Position bringt verschiedene Aspekte ein, die für den genannten Punkt 4 entscheidend sind.
  5. Spicken erwünscht: Arbeitgeber-Bewertungsplattformen wie kununu oder soziale Netzwerke wie Xing oder LinkedIn sind hilfreiche Seiten, auf denen bereits Aussagen zu wichtigen Momenten (Moments of Truths) vorhanden sind. Auch wenn die Bewertungen schmerzlich sein können, ist es wie bei Kundenrezensionen. Wie Bill Gates schon sagte, sind

„Ihre unzufriedensten Kunden sind Ihre beste Lernquelle“

  1. Der Einfluss der Führung: Wie in Punkt 4 genannt, muss auch die oberste Hierarchie-Ebene einbezogen werden. Das C-Level beeinflusst die Erfahrungen der Mitarbeitenden maßgeblich. Denn das C-Level ist es, das über Ziele oder Belohnungen entscheidet und somit auf die Mitarbeitenden-Performance einwirkt.
  2. Andere Kulturen – andere Sitten: Mitarbeitende an verschiedenen Standorten leben einen anderen Arbeitsalltag. Über die kulturellen Unterschiede sollte sich das Unternehmen bewusst sein, um passende Maßnahmen zu konzipieren.
  3. Am Puls der Zeit: Mitarbeitende müssen regelmäßig befragt werden. Nicht nur durch Interviews, sondern auch durch Pulsbefragungen oder offene Feedbacksysteme. Neben der Regelmäßigkeit sind auch die unterschiedlichen Zeitpunkte auf der Entlang der Employee Journey entscheidend: Sowohl beim Bewerbungsgespräch als auch beim Exit-Interview lassen sich Mehrwerte für die Employee Experience gewinnen.

Fazit

Mitarbeitende sind längst keine Arbeiterbienen mehr, die ihren 9-to-5-job erledigen und dann nach Hause gehen oder im Home Office den Laptop runterfahren. Genauso wie Kunden Markenbotschafter sind, können es Ihre Mitarbeitenden mindestens im selben Maß sein. Der Kunde ist König – aber der Mitarbeitende vielleicht sogar Kaiserin. Die Pandemie hat gezeigt, dass auch Bereiche wie der Kundenservice unter sehr hoher Belastung immer noch sehr guten Service erbringen kann und dass alle durch die Organisation dem gewappnet sind: Sowohl die Führungskräfte, die Unterstützung bieten, die Mitarbeitenden durch ihren Einsatz trotz Doppelbelastung von Haushalt, Kundenbetreuung und Home Office sowie die technischen Möglichkeiten, die eine Kommunikation untereinander ermöglichen, aber eine andere Art der Zusammenarbeit möglich machen.

An dieser Stelle wollen wir Sie ermutigen, die Stimmungslage auch in Ihrem Unternehmen zu beleuchten, um wertvolle Erkenntnisse für Ihre Employee Experience zu gewinnen und Mitarbeitende zu binden. Wie Sie sehen, sind erfreuliche Erkenntnisse dabei, die man vorher nicht vermutet hat.

Lisa Keding – O´Donovan Consulting

Veröffentlicht in: News

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