In diesem Artikel zeigen wir, was passiert, wenn das Idealbild von Super-Agent auf die Wirklichkeit trifft.

Fangen wir mit einem Beispiel aus der Praxis an:
Erst kürzlich führten wir ein Beratungsgespräch mit einem Kunden und einem Softwareanbieter. Es ging um eine geeignete Frontend-Software für die Agenten des Kunden. Dieser stellte die Frage, ob es möglich wäre „nachzuvollziehen und zu kontrollieren, ob Agenten einen bestimmten Vorgang auch wirklich gemacht“ hätten. Der Software-Anbieter reagierte gereizt; ja, möglich sei es, das Tool sei aber dazu da, den Agenten zu helfen, nicht dazu, sie zu kontrollieren!

Die darauffolgende intensive Diskussion kurz zusammengefasst:

  1. Die Mitarbeiter des Herstellers kannten ihr Produkt, nicht aber das Business der Kunden
  2. Alle wollen den Super-Agenten, der fähig ist und weiß, was er macht – das trifft in Wirklichkeit aber nur auf wenige Mitarbeiter zu

Drei Mitarbeiterkategorien

Das typische Call Center Team kann man, einfach ausgedrückt, nach der 20-60-20 Regel einordnen:

  • Ein kleiner Teil der Agenten sind High Performer
  • Ein großer Anteil der Agenten sind Durchschnitt
  • Ein kleiner Teil der Agenten sind Low Performer

Das trifft oft pauschal zu. Egal ob hohe Kundenzufriedenheit, kurze Bearbeitungszeit, hohe Erstlösungsquote oder Vertriebsziele als Maßstab gelten. Die Gründe, wieso ein Agent in der entsprechenden Kategorie ist, sich vielfältig. Ausschlaggebend in beide Richtungen sind beispielsweise:

  • Hardskills (z.B. Produktwissen)
  • Softskills (z.B. Gesprächsführung, Empathie)
  • Erfahrung
  • Motivation
  • Unterstützung im Betrieb

Wegen dieser typischen Verteilung liegt es im Interesse der Unternehmen, die Agenten zu entwickeln. Und zwar Low Performer zum Durchschnitt und durchschnittliche Mitarbeiter zum High Performer. Es wird immer auch den einen oder anderen Low Performer geben, der sich nicht weiterentwickeln lässt – Trennung und Nachbesetzung sind dann manchmal unumgänglich. Das sollte aber von Unternehmen vermieden und nur als letztes Mittel in Betracht gezogen werden.

Also ist Entwicklung der Schlüssel. Wie geht man dabei am besten vor? Möglich wären Training der Soft- & Hardskills, Bereitstellung von Informationen im Agenten-Frontend und anderer Software-Lösungen, Coaching und Einbindung eines strukturierten QM-Prozesses, bis hin zur bereits erwähnten Kontrolle

Führung macht den Unterschied

Das Wort Kontrolle ist hier aber eigentlich falsch – worum es tatsächlich geht, ist Führung.

Noch ein Beispiel aus der Praxis:
Bei einem Kunden gab es einen sogenannten „Schläferkunden“-Prozess. Gemeint sind langjährige Kunden, die wenig Kontakt zum Unternehmen haben und veraltete Produkte nutzen. Diese Schläfer sollten durch einen Kundenkontakt zum Wechsel auf ein aktuelles Produkt motiviert werden. Bei der Review wurde eine High Performerin entdeckt, die es geschafft hatte, einen sehr großen Anteil der Kunden zum Produktwechsel zu bringen. Diese Mitarbeiterin war aufgrund Ihrer guten Performance aber seit Jahren nicht beachtet worden („Läuft ja von allein, braucht keine Hilfe“) – sodass tatsächlich niemand wusste, wie sie den Wechsel veranlasst hatte!

Wir setzten also ein Silent Monitoring auf und fanden heraus, was genau die Agentin eigentlich gesagt hatte: „Sie sind ja schon so lange mit ´nem alten Produkt Kunde bei uns, da haben Sie sicherlich schon mal über einen Produktwechsel nachgedacht, ich hätte da aber auch ein Angebot für Sie…“

Die Mitarbeiterin konnte damit also die Aufmerksamkeit der Kunden gewinnen und viele Wechselerfolge erzielen. Das gelang aber nicht immer: Bei einem nennenswerten Anteil der Kunden hatte sie unterbewusst proaktiv vorgeschlagen sich nach Konkurrenten umzuschauen und somit eine Umsatzverringerung hervorgerufen. Ganz ohne böse Absicht, sie wusste es nicht besser, keiner hatte es ihr erklärt…

Das Beispiel zeigt, dass selbst High Performer Aufmerksamkeit und Führung benötigen.

Das Gleiche trifft auf externe Dienstleister zu, die pro Vorgang bezahlt werden. Der Auftraggeber mag eine Abschlussfrage wie „Habe ich Ihr Problem damit abschließend gelöst?“ vorgeben. Diese Frage erhöht zwar die Erstlösungsquote und Kundenzufriedenheit, hat aber auch Einfluss auf die AHT. Und es liegt nicht unbedingt im Interesse des Dienstleisters, auf alles zu achten…

Vereinfachen und unterstützen!

Zurück zum durchschnittlichen Mitarbeiter. Neben Betreuung durch Overhead-Mitarbeiter (Coaching, Quality-Management, Performance-Management) kann und sollte auch Software die Agenten auf unterschiedliche Weise unterstützen:

  1. Hinweise, welche Phrasen sie benutzen sollten
  2. Hinweise zu Lösungen der Kundenanliegen
  3. Groß- und Upsell-Angebote, die sie unterbreiten sollten
  4. Erkennung von Good & Bad Phrases
  5. Erkennung von Coaching-relevanten Gesprächen
  6. ….

Ziel muss immer sein, es den Agenten einfacher zu machen und ihnen bei ihrer Arbeit zu helfen.

Fazit

Natürlich sind Super-Agenten im Kundenservice sehr verlockend und es ist erstrebenswert, möglichst viele Mitarbeiter in diese Richtung zu entwickeln. In der Praxis ist es jedoch ein Entwicklungsziel, das durch den permanenten Fluss der Zeit (Mitarbeiterwechsel, inhaltliche Wechsel) selten zu 100% erreichbar ist. Sicherlich mag ein Inhouse Contact Center mit langjährigen, hochqualifizierten Mitarbeitern und gutem Overhead-Team (Training, Coaching, Führung) da näher herankommen. Zielkonflikte wie Kundenzufriedenheit, FCR und AHT müssen jedoch immer in Einklang gebracht werden.

Daher raten wir dazu, eine permanente Entwicklung und Unterstützung der Mitarbeiter auch durch Software sicherzustellen – und zu verfolgen, wie die Agenten tatsächlich vorgehen – also die Mitarbeiter Richtung „Empowered Agents“ zu entwickeln.

In unserem Online-Seminar Agent Guidance gehen wir am 26.8. verschiedene Ansätze zur Unterstützung der Agenten durch – seien Sie dabei!