Oder: Wieso die neue Contact Center-Technologie eine ganz neue Organisationsstruktur erfordert 

Auswirkungen moderner Callcenter-Technik…

Wenn man sich Messen und Webinare der letzten fünf bis zehn Jahre anschaut, wurden Chatbot und Voice-Bot-Lösungen, Einsatz von virtuellen kognitiven Agenten, Text- & Sprachanalyse sowie Selfservice-Funktionen wärmstens empfohlen. Dazugehörige ROI-Kalkulationen versprachen massive Einsparungen. Nach dem Motto: „Nur noch die schwierigen Kundenanliegen werden zum Agenten durchgestellt“.

Irgendwann kam man auch darauf, dass dafür besser ausgebildete Agenten nötig sind. Das wurde auch weitestgehend akzeptiert – dann kam Corona und viele Unternehmen mussten Mitarbeiter-Arbeitsplätze neu ausstatten und verändern. Die Agenten arbeiteten selbstständiger im Homeoffice, neue Technik kam zum Einsatz… Viele Firmen befassten sich zu dem Zeitpunkt erstmals damit, was das für sie bedeutet.

Neue Software-Lösungen im Kundenservice lösten Kundenprobleme per Self-Service (Chatbot, Voicebot, FAQ auf Webseite) und identifizierten die Kundenanliegen sehr genau – sodass sie exakt zum richtigen Mitarbeiter durchgeroutet werden konnten.

Was bedeutet der Einsatz heutzutage verfügbarer Technologien in der Realität?

Jahrelang waren es also genau diese Themen, die als Marketing-Buzzwords und Visionen durchs Dorf getrieben wurden. Mittlerweile sind sehr viele Firmen in der Lage, die Technologien auch einzusetzen – sicher mitbedingt durch die Corona-Zeit (siehe dazu auch die Insights unserer letzten Trendstudie).

Neu eingesetzte Technologien bringen allerdings gewisse Veränderungen mit sich:

  • Mitarbeiter müssen sich (nur noch) mit komplexeren Fällen befassen.
  • Kundenanliegen können punktgenau zum Mitarbeiter geroutet werden. Ein 1st Level-Support, der das Problem aufnimmt, einfache Themen löst und dann weiterleitet, entfällt.
  • Jemand aus dem Fachbereich muss sicherstellen, dass der Selfservice richtige Lösungen/Antworten anbietet.
  • Im Outbound werden Kunden nicht nur per Gießkanne angerufen, stattdessen wird ihnen – per Kampagne – sehr dediziert ein Blumenstrauß an zugeschnittenen Leistungen angeboten.

Was ergibt sich daraus? Für Firmen jedenfalls die Notwendigkeit, ihre Kundenservice-Organisation neu aufzusetzen!

Technischer Impact verändert die Organisationsstrukturen

Die neue Technik führt noch zu weiteren Veränderungen:

  • Es werden zunächst einmal fachlich versiertere Agenten benötigt, bedingt durch komplexere Anliegen (wie seit langem propagiert). Diese Experten-Agenten müssen sehr gut ausgebildet sein. Ein Telesales-Agent, der nur ein Angebot vorlegen kann, bzw. ein Kundenservice-Mitarbeiter, der nur weitervermittelt, wird nicht mehr gebraucht. Oder, wenn das Unternehmen dennoch darauf setzt… von Kunden kaum noch akzeptiert.
  • Als Konsequenz aus zielgenauem Routing werden Agenten „spitz statt breit“ ausgebildet. Also zu Experten mit eher längeren und tieferen Kenntnissen bestimmter Fachbereiche, anstatt mit einem möglichst breiten Wissen.
  • Dann – und als Konsequenz aus den vorherigen Punkten – werden Teams, Fachabteilungen, Gruppen, Tribes oder wie auch immer, zu entsprechenden Themen gebildet. Diese können innerhalb der Fachabteilung immer noch unterschiedliche Senioritätslevel haben, decken aber das gleiche Fachgebiet ab. Eine Integration neuer Mitarbeiter mag hier einfacher gelingen, als in einer allgemeinen Support-Organisation mit breitem Skill Set.
  • Die Experten-Agenten behandeln Anliegen zu Themen über alle Kanäle. Eine traditionelle Zuordnung (eines Kanals zu einem Mitarbeiter) entfällt damit. Das erfordert aber wiederum noch versiertere Agenten, die nicht nur am Telefon, sondern auch im Schriftverkehr, im Chat, etc. gut sind.
  • Da die Experten zu den Themen ohnehin in gemeinsamen Teams sind, können sie auch mehr Verantwortung übernehmen. Und sich – ebenfalls ganz im Sinne von New Work – selbst organisieren. Ein zentrales WFM-Team, welches die Personaleinsatzplanung zentral steuert, kann damit entfallen.

New Work & Co. – Visionen und Wunschdenken?

Nein, denn de facto sind wir in verschiedenen Projekten involviert, wo es genau um das Setup solcher Organisationsstrukturen geht. Erst diese Woche hatten wir ein Gespräch mit einem lange bekannten Organisationsverantwortlichen einer Versicherung. Er teilte uns bei einem Hintergrundgespräch mit, dass die Ausschreibung einer WFM-Lösung gestoppt worden war. Der Grund: die Anforderung von vor zwei Jahren würden heute, aufgrund neuer Technologie bzw. ermöglichter Selbstorganisation, keinen Sinn mehr ergeben. Dem gegenüber sah ich vor einigen Wochen eine Ausschreibung einer staatlichen Organisation, bei der es laut Anforderung darum ging, jede Sekunde der Experten – ausgebildete Ärzte! – zu steuern und zu planen…

Und wie sieht es bei Firmen aus, die mit externen Dienstleistern arbeiten?

Auf kurz oder lang wird die oben genannte Entwicklung auch bei Dienstleistern greifen. Es fängt beim Einkauf an. Hier sucht der Fachbereich weitere, oft weniger seniorige Fach-Experten zur Entlastung des eigenen Teams, statt „allgemeiner Customer Service Agents“. Auch das Onboarding ist betroffen: Wie findet der Dienstleister die richtigen Experten, wie werden die im Fachbereich ausgebildet? Bis hin zur Steuerung – in einem unserer Projekte war genau das Realität: Die Mitarbeiter des Dienstleisters organisieren sich a la New Work selbst, tragen also ein, wann sie kommen. Schicht-Änderungen durch Steuerungseinheiten erfolgen eigentlich nur noch dann, wenn die Selbstorganisation nicht ausreicht.

Kurz zusammengefasst: 

Neue Technologien im Bereich Omnichannel-Plattform oder Selfservice führen zu deutlichen Veränderungen der Arbeitswelt. Das bedeutet, dass die Kundenservice-Mitarbeiter nicht mehr durchgetaktet die gleiche Tätigkeit zig Mal am Tag durchführen, sondern komplexere Tätigkeiten und ggbfs. sogar den Self-Service administrieren.

Althergebrachte Kundenservice-Organisationen mit 1st und 2nd-Level bzw. allgemeiner Kundenservice und Fachbereich sind hier nicht mehr passend und aus der Zeit gekommen. Neu macht es Sinn, die Organisation auf Fachgebieten aufzubauen – und diesen Fachgebieten auch einen höheren Grad an Selbstorganisation einzuräumen. Gleichzeitig muss man hier in eine spitzere Mitarbeiterausbildung investieren, die Routing-Strategien überdenken und sicherstellen, dass ein Kanalblending umgesetzt wird.

Und – zurück zum Anfang – natürlich geht es nicht ohne WFM als Fachgebiet im Kundenservice. Man denke an den Forecast (Kostenplanung, zukünftiger Einsatz von Tools), die Kapazitätsplanung (Mitarbeiterrekrutierung und -bindung) oder Arbeitszeiterfassung… Was sich jedoch massiv verschiebt, ist die Wichtigkeit der Anforderungen.

Ziemlich wahrscheinlich ist, dass Unternehmen, die sich immer noch nicht mit der Anpassung ihrer Kundenservice-Organisation befassen, über kurz oder lang durch die Konkurrenz unter Druck geraten werden. Sei es durch die Abwanderung von Kunden, oder den einen oder anderen Mitarbeiter, der sich verabschiedet.

Bei Fragen oder Anregungen zur Optimierung des Kundenservice – kontaktieren Sie uns gerne

Roland Ruf – Ruf Beratung