Das goldene Zeitalter der Effizienz – Erfolgreiche Call Center in den 2000ern waren entsprechend den Prinzipien von Maschinenorganisationen (Interessierte finden eine detaillierte Definition bei Mintzbergs Konfigurationen) aufgebaut. Klare Vorgaben für Prozesse und Arbeitszeiten (manifestiert z.B. in Zielen zur „average handling time“ [AHT] oder anderen Produktivitäts-Kennzahlen) waren die Regeln, Wissenshierarchien und die damit verbundene Aufteilung von 1st und 2nd Level war bei etwas komplexeren Serviceleistungen die Pflicht. Betrieben von Abteilungs- und Bereichsleitern, die gerne – natürlich mit einer ironischen Brechung – von „meinen Truppenteilen“ sprachen.
Kür war die Trennung der Verantwortung von Innovationen und kontinuierlichen Prozessverbesserungen in vom Betrieb des Kundenservices losgelöste Einheiten. Abteilungen für Service Design entstanden. Alles in allem durchlief der Servicebereich eine Transformation in Richtung Industrialisierung, die die produzierende Industrie wie der Automobilbau bereits in den 60er Jahren durchlaufen hatte.
Im gesellschaftlichen Kontexts wird viel darüber diskutiert, welchen Einfluss der Einsatz von künstlicher Intelligenz, Automatisierung und Entscheidungsfindung über Analysen großer Datenmengen auf unsere Arbeit und unser Leben haben wird. Die geäußerten Meinungen decken die gesamte Bandbreite von „die Gesellschaft wird auseinander brechen“ zu „Endlich mehr Zeit für die wichtigen Dinge“ ab.
Das digitale Rauschen der Hersteller ist ja recht eindeutig: Ohne Chatbots gibt es zukünftig keine zufriedenen Kunden mehr. Und sie schließen damit Konstrukte wie Alexa, Siri und Cortana mit ein. Je nach Betrachtung mag das auch richtig sein. Aber wie sehen das denn die Konsumenten? Kennen die überhaupt Begriffe wie Chatbots oder digitale Sprachassistenten?
Zu schauen, was genau Kundenbegeisterung bewirkt. Oder welche Dinge Kunden zum Wettbewerb zwingen. Darum geht es beim Touchpoint Management. Einfach gesagt, doch jetzt steckt die Herausforderung im Detail. Was ist denn überhaupt ein Touchpoint? Häufig wird der Touchpoint mit dem Kontaktkanal gleichgesetzt. Aber das reicht für die Detailbetrachtung nicht aus. So ist die Analyse der Telefon-Hotline oder im digitalen Kundenservice des SelfService Portals nicht präzise genug – es fehlt der Kontext (z.B. die Phase des Kundenlebenszyklusses) und damit der konkrete Bedarf des Kunden in dieser Situation. Den Bedarf mit in die Analyse einzubeziehen, diesen Schritt gehen wir mit dem Touchpoint Management.
Rund um die Kundenkontakte eines Unternehmens fällt eine wirklich große Menge an Daten an. Wenige Mitarbeitende in einem Unternehmen sind so gläsern wie Mitarbeitende im Service Center. Wenn wir wollen – und die Mitarbeitervertretung dem zustimmt – können wir auf die Sekunde genau die Leistungen und die Aufenthaltsorte der Mitarbeiter bestimmen. 
In den letzten Beratungsmandaten bemerke ich eine Trendwende: Unternehmensentscheider erkennen die Relevanz von Customer Journeys zur Entscheidungsfindung. Dies vereinfacht spürbar die Verbesserung der Kundenerlebnisse, aber ein Selbstläufer werden die Projekte dennoch nicht!
Ein Blick in die Fachpresse der letzten Jahre verdeutlicht: Innovation im Kundenservice wird vielerorts als Muss hingestellt, ohne das Kundenservice seine Existenzberechtigung verliert. Aber ist das wirklich so?
Viele Unternehmenslenker stehen vor der Frage: Wem sollen wir die Verantwortung für das Management von Customer Journeys übergeben? Eine eindeutige Antwort haben die verschiedenen Branchen noch nicht gefunden.
Die technologischen und digitalen Entwicklungen der letzten Jahre habe das Zusammenspiel von Unternehmen und deren Kunden stark verändert. Schnell haben sich die Kunden die neue Masse an Informationen durch Internet und Digitalisierung zu Nutze gemacht und somit ihre Position gestärkt. Lange hecheln die meisten Unternehmen dieser Entwicklung hinterher und können gerade so, wenn überhaupt, auf die neuen Anforderungen und Kundenwünsche reagieren.