Business Intelligence – die Geheimwaffe im Service-Center

Business Intelligence - Die Geheimwaffe im Service CenterBusiness Intelligence war einmal ein Thema das ausschließlich der Managementebene vorbehalten war, um faktenbasierte Entscheidungen treffen zu können. Inzwischen durchdringt Business Intelligence allmählich auch die Fachabteilungen. Marketing, Vertrieb oder Controlling erkennen immer mehr, die Möglichkeiten zur Verbesserung  der Geschäftsprozesse, Kunden- und Lieferantenbeziehungen durch Business Intelligence.

Vom Service- zum Sales-Center

Service Center sind derzeit stark kostengetrieben,  so dass die Qualität oftmals auf der Strecke bleibt. Die Möglichkeiten, die durch den intelligenten und analytischen Umgang mit Daten eröffnet werden, werden unzureichend bis gar nicht genutzt. Potentiale im Cross- und Up-Selling, die im raren Gut „Kundenkontakt“ stecken, werden schlicht nicht erkannt. Hauptgrund ist eben die derzeitige Marktsituation, die die Kostenperspektive vor die Dienstleistungs- und Beratungsqualität stellt. Die Umstellung zum Service-Center ist im ersten Schritt mit einem Wechsel von der Kampagnensicht zur Kundensicht verbunden, um die Qualität im Service Center zu erhöhen. Diese Investition ermöglicht neben einer Steigerung der Beratungsleistung und somit eine verbesserte Kundenloyalität, eine Ausschöpfung der Cross- und Upselling-Potentiale.  Durch einen Paradigmenwechsel, in der der Kunde wieder im Mittelpunkt steht, rückt durch die steigende Dienstleistungs- und Beratungsqualität wieder der Mehrwert des Servicecenters in den Mittelpunkt.

Der Wechsel von der Kampagnensicht zur Kundensicht

Momentan sind in den meisten Unternehmen die Kontaktkanäle als Insellösungen konzipiert und die Abstimmung zwischen den Fachbereichen ist teilweise hoch politisch. Obwohl die Daten – ergo das Wissen – über den Kunden irgendwo im Unternehmen vorhanden sind, sind die Informationen weder für den Kunden noch für den Agenten verfügbar. Die Kundenhistorie ist allerdings die Mindestvoraussetzung dafür, dem Kunden zum einen die Gewissheit zu geben, dass er gut aufgehoben ist. Zum andern ist es dem Agenten so möglich, dem Kunden bestmöglich zu beraten und ihm dazu noch ein attraktives Angebot zu unterbreiten.

Als Schaltzentrale in der Kundenkommunikation fungiert das Kampagnenmanagement. Ziel ist es die sinkende Erfolgsquote bei steigendem Kontaktvolument effizient zu optimieren:

Erfolgsquote versus Kontaktvolumen

Dabei werden in der Planung als Ausgangspunkt die Kommunikations-, Kauf- und Angebotsdaten ausgewertet, um Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen früheren Angebots-Kanal-Konstellationen- und den daraus resultierenden(Miss-)Erfolgen zu identifizieren. Kundenspezifische Affinitäts-Scores und Abschlusswahrscheinlichkeiten für Angebote werden darauf basierend berechnet und in der Maßnahmenplanung berücksichtigt. Als Berechnungsgrundlage dienen die vorhandenen Informationen über den Kunden. Je nach der Datensammlung können hier beliebig viele Merkmale identifiziert werden. Um den sich schnell ändernden Interessen und Bedürfnissen gerecht zu werden und um aktuelle Ereignisse wie Einkäufe oder Anrufe um Service-Center zu berücksichtigen, werden die Berechnungen kontinuierlich aktualisiert.

Im nächsten Schritt wird auch die Kundenansprache analytisch optimiert, um die bestmögliche Zuordnung von Kunde, Kanal und Angebotsoption zu erhalten. So wird sowohl die optimale Kundenansprache erreicht und ein aus Unternehmenssicht bestmögliches Ergebnis erzielt.

Die entscheidende Frage, die sich Unternehmen stellen müssen, ist also: „Welchen Kontaktkanal und was für ein Angebot favorisiert mein Kunde?“. Die Medienbrüche können durch die Berücksichtigung aller Kanäle in der Kampagnenplanung überwunden werden.

Herausforderung Medienvielfalt -Mit Next-Best-Activity Medienbrüche überwinden

Herausforderung Medienvielfalt

Next Best Activity (NBA) Konzepte v vollziehen im Customer Management und Direktmarketing zum einen den Wechsel hin zu einer kundenzentrischen Sichtweise. Potentiale werden optimal genutzt, in dem für den Kunden die Beste von allen laufenden Aktionen ausgewählt wird. NBA berücksichtigt dabei neben dem individuellen Kundeninteresse auch die Unternehmens- und Produktstrategien sowie die Kommunikationspolitik des Unternehmens.

Zudem werden durch die Berücksichtigung sämtlicher Kanäle die Medienbrüche überwunden. Folgende Situation: ein Kunde informiert sich vormittags im Webshop über neue Produkte, schreibt mittags eine E-Mail und möchte nachmittags dieses Produkt telefonisch bestellen. Durch die kundenzentrische Sichtweise kann das Service Center den Kunden über jeden Kanal optimal betreuen. Die Informationen zu dem Kunden sind in der Kundenhistorie abgelegt, so dass in diesem Beispiel der Agent den Kontext des Anrufes kennt.

…und darüber hinaus:

Dem Konzept von Next-Best-Activity sind durch die Berücksichtigung aller Medien und Kundenmerkmalen keine Grenzen gesetzt. So ist die Vorstellung einer intelligenten IVR Anlage die den Kunden nicht nur erkennt, sondern auch gleich Vorschläge zu am wahrscheinlichsten eintretenden Ereignis macht, in realistischer Nähe. Die Top 3 Flugziele bei der telefonischen Buchung gleich vorschlagen? Im Web-Bereich die Kampagnen anbieten, zu der die höchste Affinität besteht?

Die Effekte dieses Ansatzes sind offenkundig: eine verstärkte Ausrichtung am Kunden als Dreh- und Angelpunkt aller Vertriebs- und Marketingprozesse dient Unternehmen und Kunden gleichermaßen: Letztere fühlen sich ihren Bedürfnissen entsprechend betreut und danken dies mit tendenziell stärkerer Markentreue und höheren Umsätzen – die Anbieter wiederum verbessern ihren Share-of-Wallet, nutzen Cross- und Up-Selling-Potenziale effektiver aus und festigen ihren Kundenbestand durch eine nachhaltige und konsequent bedarfsorientierte Betreuung.

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Sebastian Amtage

Sebastian Amtage

...ist einer der Gründer und Geschäftsführer von b.telligent, eines der führenden Beratungsunternehmen für BI, DWH, CRM und Big Data in der DACH-Region. Der Diplomphysiker berät seit über 15 Jahren international tätige Unternehmen unter anderem aus den Branchen Telekommunikation, Finanzdienstleistung und Medien bei der Einführung, Weiterentwicklung sowie Optimierung ihrer Informations- und Datenmanagementlösungen.

4 Gedanken zu „Business Intelligence – die Geheimwaffe im Service-Center

  1. gsohn sagt:

    Oder in den Worten des Soziologen Niklas Luhmann: Mit der Computerkommunikation wird die Eingabe von Daten und das Abrufen von Informationen soweit getrennt, dass keinerlei Identität mehr besteht. Wer etwas eingibt, weiß nicht, was auf der anderen Seite entnommen wird. Die Autorität der Quelle wird entbehrlich, sie wird durch Technik annulliert und ersetzt durch Unbekanntheit der Quelle. Ebenso entfällt die Möglichkeit, die Absicht einer Mitteilung zu erkennen und daraus Verdacht zu nähren oder sonstige Schlüsse zu ziehen, die zur Annahme oder Ablehnung der Kommunikation führen könnten. Wo sind da die Kanäle?

    • Sonja Hösl sagt:

      Die Quellen sind hier natürlich immer zu berücksichtigen. Nimmt der Kunde den Chat oder das Call Center in Anspruch? Oder beschwert er sich per Brief?

      Meist nutzt der Kunde nicht nur einen Kanal, sondern schreibt in am Vormittag eine E-Mail und ruft am Nachmittag an, um sich über den aktuellen Status zu erkündigen. Dieser Wechsel zwischen den Kanälen darf sich nicht negativ auf die Service Qualität auswirken. Im Gegenteil: Business Intelligence überwindet diese Medeinbrüche in der Kommunikation unabhängig vom Kanal, stellt den Kunden in den Mittelpunkt der Geschehnisse und versorgt ihn nur mit Informationen, die für ihn relevant sind.

    • Sonja Hösl sagt:

      Anfang und Ende ist bei den Unternehmen und den Kunden definiert. Das tolle eam Social Web ist, dass dieser Kanal Dialogfähig ist. Eine Kommunikation zwischen in Unternehmen und den Kunden innerhalb des Kanales ist kein Problem. Bei Massenemails, Bannerwerbung etc. und der gleichen, ist Kommunikation nur in eine Richtung möglich…

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