Customer Care Organisation der Zukunft: Das Ende von Zucht und Ordnung

Das goldene Zeitalter der Effizienz – Erfolgreiche Call Center in den 2000ern waren entsprechend den Prinzipien von Maschinenorganisationen (Interessierte finden eine detaillierte Definition bei Mintzbergs Konfigurationen) aufgebaut. Klare Vorgaben für Prozesse und Arbeitszeiten (manifestiert z.B. in Zielen zur „average handling time“ [AHT] oder anderen Produktivitäts-Kennzahlen) waren die Regeln, Wissenshierarchien und die damit verbundene Aufteilung von 1st und 2nd Level war bei etwas komplexeren Serviceleistungen die Pflicht. Betrieben von Abteilungs- und Bereichsleitern, die gerne  – natürlich mit einer ironischen Brechung – von „meinen Truppenteilen“ sprachen.

Kür war die Trennung der Verantwortung von Innovationen und kontinuierlichen Prozessverbesserungen in vom Betrieb des Kundenservices losgelöste Einheiten. Abteilungen für Service Design entstanden. Alles in allem durchlief der Servicebereich eine Transformation in Richtung Industrialisierung, die die produzierende Industrie wie der Automobilbau bereits in den 60er Jahren durchlaufen hatte.

Das Resultat waren Services wie die Telefonauskunft der Telekommunikationsunternehmen – ein durchaus hochprofitables Geschäft. Service Design dachte über Optimierungen, nach um die AHT von 55 Sekunden auf 45 Sekunden zu senken (eine Einsparung von 18%). Führungskräfte haben sich auf Produktivität von 52 Minuten pro Stunde und auf „Krankenquoten“ im einstelligen Prozentbereich konzentriert. Resultat war, dass in den Organisationseinheiten der millionste Anruf bei einer Mitarbeiterin gefeiert (wohlbemerkt: die Mitarbeiterin alleine hatte im Laufe Ihres Einsatzes im Service 1.000.000 Anrufe beantwortet).

Die Zeiten ändern sich

Aber die Welle des Erfolgs für die Maschinenorganisationen im Kundeservice beginnt seit einigen Jahren abzuebben. Am Beispiel der Telefonauskunft:

  • Das Aufkommen von lokalen Datenbanken: Privatleute hatten Ende der 90er die technischen Möglichkeiten, lokale Datenbanken zur Suche von Rufnummern zu installieren und zu nutzen.
  • Prozessautomatisierung: Die internen Service Designer kamen auf die Idee, die Rufnummern nicht mehr durch Mitarbeitende, sondern durch eine Text-to-Speech Maschine ansagen zu lassen.
  • Aufkommen der mobilen Telefonbücher: Nutzer von Mobiltelefonen begannen, Ihr Adressbücher zu snychronisieren und somit die notwendigen Nummern immer dabei zu haben.
  • Integration von mobilem Internet und Telefonfunktion: Die Möglichkeit, Telefonnummern im Internet zu finden und direkt auf der Browseroberfläche anzuwählen, setzte sich durch.

Das Anrufvolumen bzw. die Anrufminuten gingen spürbar zurück, die Maschinenorganisation war aber zu träge und zu wenig kreativ, auf diese Veränderungen mit neuen Geschäftsmodellen zu antworten. Gesundschrumpfen und Kostensparen waren und sind die zwei großen Maximen von Organisationen dieser Art.

Ideen für die zukunftsfähige Customer Care Organisation

Der Weg für die Customer Care Organisation kann darin bestehen, sich Merkmale der Adhokratie (die Beschreibung der zwei Basisformen findet sich ebenfalls bei Mintzberg) anzueignen. Veränderungen von bürokratischen zu organischen Verhaltensnormen sowie von einer technokratischen zu einer Expertensteuerung fallen dabei ins Auge. Und das sind Fähigkeiten, Organisationsformen und Kulturelemente wie sie heute auch im Rahmen von Agilität (mit modernen Namen) gefordert werden.

Zumal Themen aus dem gesellschaftlichen Wandel und die Ansprüche der jüngeren Generationen (z.B. Verbesserung der work-live balance, mehr Mitbestimmung / Eigengestaltung) ebenfalls ähnliche Anforderungen an die Customer Care Organisation stellen, wenn diese auch in Zukunft ein interessanter Arbeitsplatz sein möchte.

Aktuell sieht es zwar nicht so aus, dass alle Tätigkeiten, die automatisiert werden können, auch automatisiert werden sollten. Denn noch immer wird im Customer Care Kunden betrieben, und das hat auch immer mit Emotionen zu tun. Aber wenn die „einfachen“ Dinge größtenteils automatisiert werden, dann bleiben die Tätigkeiten vor allem übrig, bei denen Eigengestaltung, Flexibilität und der Wille, in der geregelten Umgebung ein mehr an Verantwortung für Kunden zu übernehmen wichtig wird. Und in der logischen Konsequenz bedeutet dies dann auch neue Fähigkeiten für Führungskräfte, denn Mitarbeiter mit den beschriebenen Fähigkeiten lassen Sie eben nicht mehr als „Truppenteile“ führen.

Für die Organisation selbst gibt es ebenfalls neue Ansätze, z.B. der Wandel von der Aufteilung in 1st und 2nd Level hin zu einer Organisation, die Teams auf der einen Seite thematisch aufstellt, auf der anderen Seite in diesen Teams aber auch die Gedanken von Gilden und Stämmen aufnimmt, wie Sie in der (IT-)Projektorganisation erfolgreich etabliert worden sind. Einige Beispiele finden Sie bereits in einem anderen Artikel.

Matias Musmacher – O´Donovan Consulting

 

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Matias Musmacher

Matias Musmacher

...ist Managing Partner bei der O’Donovan Consulting AG. Seit mehr als 18 Jahren steht die Lösung von Herausforderungen aus Vertrieb und Service in Verbindung mit innovativen technologischen Lösungen im Fokus seiner Tätigkeit. Aktuell unterstützt er seine Auftraggeber dabei, Strategien für eine kundenorientierte Unternehmensführung zu entwickeln und im Unternehmen umsetzen. „Unternehmen können am Markt gewinnen, wenn Sie es schaffen, Services in Abhängigkeit der jeweiligen Situation zu individualisieren, dass Kunden bleiben – an besten aus Bequemlichkeit, gerne auch aus Begeisterung.“

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