Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter: Als vernetztes Unternehmen jederzeit nah am Kunden sein

 

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

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Es gehört zum Selbstverständnis vieler Manager und IT-Entscheider ihre Geschäftsabläufe so zu optimieren, dass sie ein optimales Arbeits-, Innovations- und Geschäftsumfeld bieten. Im hier und jetzt der Digitalen Revolution, aber auch im Hinblick auf künftige Herausforderungen des Unternehmens haben daher Enterprise-2.0-Konzepte in den letzten Jahren bereits erheblich an Bedeutung gewonnen. Vor allem kundenorientierte Geschäftsbereiche agieren als wichtige Innovationstreiber für entsprechende Konzepte.

Vertrieb, Service und Marketing erleben schließlich täglich aus erster Hand, wie das Social Web große Auswirkungen auf das Konsumverhalten und unsere Interaktionen mit Kunden hat. Durch die neue Generation von Social-Software, CRM & Big Data Analytics Technologien wird es Mitarbeitern künftig immer leichter gemacht auf relevante Informationen zuzugreifen und mit Menschen verstärkt in Kontakt zu treten, die für die eigene Rolle im Kundenprozess wichtig sind und uns als Unternehmen ermöglichen relevant zu bleiben.

Das E-Mail-Paradox

Da die E-Mail heute das zentrale Kommunikationsmittel zum Informationsaustausch ist, bewältigen Unternehmen und ihre Mitarbeiter eine immense Arbeitslast, die sich aus diesem Informations-überfluss ergibt. Das Marktforschungsunternehmen Radicati Group hat ermittelt, dass die Zahl der täglich verschickten geschäftlichen Mails von aktuell 89 Milliarden immer weiter ansteigen wird – und im Jahr 2016 schließlich über 140 Milliarden Business-Mails pro Tag versendet werden.

Dass die elektronische Post nicht immer das Werkzeug der Wahl sein sollte, verdeutlicht eine weitere McKinsey-Studie. Laut dieser verbringen Büro- und Wissensarbeiter, sogenannte Information Worker wie wir sie in CRM relevanten Abteilungen vorfinden, ganze 50 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit damit, E-Mails zu lesen, zu schreiben und Informationen zu suchen und zu sammeln.[1]

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass dieser rege Austausch per E-Mail sich durchaus negativ auf die Arbeitseffektivität auswirken kann. Die E-Mail-Flut fördert zwar die Kommunikation, senkt aber die Produktivität.

Unternehmen wie VW, die Deutsche Telekom und der IT-Dienstleister Atos haben bereits auf die hohe Anzahl an verschickten Business-Mails reagiert und Gegenmaßnahmen eingeleitet. Getreu dem selbst entwickelten Motto „Zero-Mail“ plant beispielsweise Atos, dass alle Mitarbeiter bis zum Ende des Jahres möglichst ganz auf die elektronische Post verzichten. Sie sollen intern nur noch über ein soziales Netzwerk und per Telefon kommunizieren.

Soziale Medien könnten hier Abhilfe schaffen und zahlreiche Firmen haben in den letzten Jahren in soziale Technologien investiert, um die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und auch den direkten Austausch mit Kunden (z.B.: in Communities und via beliebte Soziale Netzwerke wie Facebook) zu fördern. Eine Studie des Analystenhauses Gartner unter rund 1.000 Unternehmen hat herausgefunden, dass bereits 70 Prozent der befragten Firmen soziale Technologien zum internen Austausch einsetzen. Dabei bleiben allerdings 90 Prozent dieser Initiativen laut Gartner wirkungslos, da sie nach dem Ansatz des „Provide and Pray“ implementiert werden.[2] Demzufolge führen Firmen Social-Collaboration-Werkzeuge ein und hoffen, dass sich ein Mehrwert von selbst einstellt, ohne jedoch konkrete Ziele zu definieren.

Ernüchterung beim Einsatz sozialer Technologien

Entscheider zeigen sich zunehmend ernüchtert, denn in Firmen eingesetzte Social-Collaboration-Werkzeuge stellen sich heute oftmals als Silos dar. Tools werden teilweise ignoriert, weil die eingesetzte Technologie die Produktivität und den Austausch untereinander nicht in dem versprochenen Ausmaß gesteigert hat und bestehende Lösungen den verschiedenen Mitarbeiterrollen nicht gerecht wurden. So verkommen entsprechende Tools zum bloßen Outlook-Ersatz, so dass Beschäftigte dann sogar in alte Arbeitsgewohnheiten verfallen.

Der Wert sozialer Netzwerke für Unternehmen besteht aber nicht darin, E-Mails, Intranet oder sogar Unternehmensanwendungen überflüssig zu machen – solche Ansätze greifen zu kurz. Das Problem liegt vielmehr darin, dass viele der Social Tools nicht mit den Transaktions- oder CRM-Systemen verbunden sind, die heutzutage eine zentrale Rolle in der Abwicklung unserer Kundenprozesse spielen. Dadurch kann es zu Informationssilos kommen und unsere kundenorientierten Prozesse verbessern sich nicht zwangsläufig, weil der Nutzer sich selbst daran erinnern muss in welcher Anwendung er welche Informationen abgelegt hat und wo er danach suchen muss. Das kostet Zeit, behindert Prozesse und verringert die Produktivität. Werden Social-Collaboration-Werkzeuge eingesetzt, die nicht mit der Prozessebene verknüpft sind, agieren sie eben eher als reine Kommunikationsmittel oder Ablagefläche von Inhalten.

Die Evolution von CRM Systemen und sozialer Technologien

Um eine erfolgreiche und effiziente Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter zu fördern, empfiehlt es sich dementsprechend Social Software eng an unsere Geschäftsprozesse zu binden. Das Potenzial ist riesig auf diese Weise nicht nur den Austausch untereinander, sondern gleichzeitig die Mitarbeiterproduktivität und Customer Experience zu steigern, denn rein transaktionale oder analytische Geschäftsanwendungen stoßen in dieser Hinsicht immer wieder an ihre Grenzen.

Transaktionale Unternehmenssysteme wie ERP-, CRM- oder Customer Experience Management- Systeme haben traditionell ihre Stärken in klar definierten Prozessen und sind auf eine für den Prozess zuständige Anwendergruppe zugeschnitten. Informelle und soziale Aktivitäten, die jedoch einen wesentlichen Teil von kundenorientierten Geschäftsereignissen darstellen, sind häufig nicht abgedeckt. Darüber hinaus können herkömmliche Systeme die Anforderungen einer wesentlich größeren Gruppe von Menschen nicht zwangsläufig erfüllen, die einen Prozess beeinflussen oder von ihm betroffen sind. Das beinhaltet übrigens nicht nur interne Mitarbeiter, sondern häufig eben auch Endkonsumenten, Geschäftskunden oder Vertriebspartner.

Dieses Phänomen zeigt sich besonders gut im Customer Experience Management Umfeld, wo wir eine ganze Reihe an verwandten Herausforderungen haben: vom Ermöglichen eines zeitgemäßen Umgangs mit dem „digitalen Kunden“ bis hin zur Pflege einer möglichen einheitlichen Brand Experience über verschiedene Interaktionskanäle hinweg. Dies kann in vielen Unternehmen in der Tat sehr komplexe Strukturen annehmen, da Systemlandschaften und Verantwortlichkeiten verschiedener Kanäle sehr unterschiedlich sind. Zudem ist in vielen Unternehmen der Aufbau von Multi-Channel historisch gewachsen in dem ein Kanal nach dem anderen zum Kerngeschäft und Ursprungsansatz hinzugefügt wurde.

Somit besteht die große Herausforderung und zugleich aber auch Chance im modernen Kundenbeziehungsmanagement darin unserer Belegschaft gezieltes Wissen und Empfehlungen aus unseren zahlreichen transaktionalen sowie informellen, sozialen Interaktionen auf Nachfrage zu Verfügung zu stellen. Zurzeit entsteht daher eine neue Generation von Social Software Technologien, die Kommunikations- und Kollaborationsaktivitäten eng in Verbindung mit den eigentlichen Geschäftsprozessen ermöglichen. Unterbrechungen im Prozess gehören dank dieses Ansatzes der Vergangenheit an. Diese neue Form der Social-Collaboration-Umgebung unterstützt die entsprechenden Arbeitsweisen/„Work Patterns“ von verschiedenen Mitarbeiterrollen im Unternehmen und stellt den für produktives Zusammenarbeiten extrem wichtigen Kontext aus dem betreffenden Geschäftsprozess bereit.

Ich werde Ihnen dies anhand eines Szenarios für Customer Experience Management veranschaulichen, denn entsprechende kundenorientierte Prozesse und Mitarbeitertätigkeiten im Unternehmen stellen ein ideales Social-Collaboration-Konzept dar:

Nehmen wir beispielsweise Beschwerde Management Prozesse im Zeitalter des digitalen Kunden. Ein wichtiges Merkmal des digitalen Kunden ist, dass dieser selbst bestimmt, welchen Kanal er wann und wie verwendet. Dies bezieht sich auf das Konsumverhalten, wie auch auf entsprechende Feedback und Service Aspekte. Da der Digitale Kunde nun einmal auch Social Media verwendet (dies muss nicht zwangsläufig sein, ist jedoch eine Plakatierung für mein Beispiel), kann dies aufgrund des Netzwerkeffektes auch zu negativen Kundenerfahrungen des Netzwerkes (Freunde, Kontakte oder andere Dritte) kommen.

Nun nehmen wir einmal an, dass sich der digitale Kunde via die Facebook Seite unseres Unternehmens direkt an uns wendet. Stellen Sie sich vor, dass unser Unternehmen beispielsweise Elektronikprodukte verkauft und nun mit einer Beschwerde zu einem defekten Produkt konfrontiert wird. Vor dem Hintergrund der gewünschten Interaktion des Kunden via Facebook stellt sich daher die Frage, ob unser Unternehmen dieser Customer Experience Management Herausforderung gewachsen ist. Zum einen ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Betreuung der Facebook Seite nicht in der Verantwortung des Beschwerde Management Teams liegt, sondern in der Regel von der Marketing Abteilung  betreut wird. Darüber hinaus werden entsprechende Aufgaben häufig an PR Agenturen ausgelagert, was weitere Abhängigkeiten in unseren Prozess bedeutet.

Im vorliegenden Szenario ist somit eine positive Kundenerfahrung, wie auch die Mitarbeiterproduktivität der Belegschaft gefährdet. Es ist daher nicht verwunderlich, dass wir vielerorts erneut die E-Mail als Standard Kommunikationsmittel vorfinden, um sich mit Beteiligten, Experten, und Verantwortlichen auszutauschen und Antworten auf folgende typische Fragestellungen zu finden:

  • Wer ist offiziell verantwortlich und muss daher informiert werden?
  • Wer kann mich durch sein Fachwissen unterstützen? Wer ist Produkt Manager für…?
  • Wer ist die Person mit der ich hier zu tun habe? Was ist die Kundenhistorie?
  • Sollte dieser Vorfall mit Priorität behandelt werden?
  • Können wir aus dem Vorfall lernen und Prozess-/Produktverbesserungen umsetzen?

Die Liste ist schier unendlich und beinhaltet  Prozessaktivitäten, die typischerweise im CRM-System (z.B.: anlegen eines Service Tickets, Kundenübersicht, Eskalationsmöglichkeiten, etc.) erfolgen, wohingegen der Großteil der Kollaboration und Kommunikation der handelnden Personen außerhalb der CRM-Anwendungen stattfindet. Auf Wegen, die typischerweise vom jeweiligen Geschäftsprozess isoliert sind.  Und genau hier setzt die neue Generation von Social-Software an, denn es bedarf eines skalierbaren, kollaborativen, intelligenten und reaktionsschnellen Modells. Dies trifft nicht nur auf unser Beispiel des Beschwerde Management via Facebook zu, sondern auf die Mehrzahl unserer kundenorientierten Prozesse im Unternehmen, für die wir unserer Belegschaft gezieltes Wissen und Empfehlungen aus unseren zahlreichen transaktionalen sowie informellen, sozialen Interaktionen auf Nachfrage zu Verfügung stellen müssen. Darüber hinaus ist das Einbinden von Kunden oder Partnern direkt im Kontext der Aktivität oder im Rahmen des Geschäftsprozesses wichtiger denn je.

Niclas Otte – SAP

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[1] McKinsey, Juli 2012, „The social economy: unlocking value and productivity through social technologies“, Link: http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy

[2] Gartner, April 2013, Gartner Enterprise Architecture Summit 2013, Link: http://www.gartner.com/newsroom/id/2402115

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