Service Center Dienstleister: Von der exzellenten Callfabrik zum Innovationspartner

Tagcloud SECAktueller Trend: Der Preis verliert an Bedeutung

Wenn wir die Diskussionen zwischen Auftraggebern und Dienstleistern in laufenden Geschäftsbeziehungen oder auch in der Anbahnung zu neuen Verträgen sehen, dann finden ist Qualität immer einer der Kernpunkte. Wobei Auftraggeber – aus Ihrer Sicht selbstverständlich – Wert darauf legen keine „Mondpreise“ zu bezahlen. Aber – und das ist erfreulich – speziell in Inboundprojekten mit großem Volumen findet eine Abkehr von: „Der Anbieter mit dem niedrigsten Preis bekommt das Projekt.“ statt. Wenn die Relevanz des Preises also zurückgeht, dann steigt zwangsläufig die Relevanz der Qualitätskriterien. Dort bietet sich den Dienstleistern die Chance zur Differenzierung. Fazit: Zum Aufbau und zur Pflege langfristiger Beziehungen zwischen Auftraggeber und Dienstleister benötigt der Dienstleister ein qualitativ gutes Angebot mit einem vertretbaren Preis. Dazu trägt sicherlich auch bei, dass seit Einführung des Mindestlohns 2015 Preisunterschiede durch deutlich unterschiedliche Personalkosten oder die Aufrechnung von Subventionen im Personalbereich kaum noch wahrnehmbar sind. Bei Standortwahl im Inland!

Das Fundament: Gute Leistung

Mit welchen Mitteln liefern Dienstleister „qualitativ gute Angebote“? Das Fundament bildet das, was wir in unseren Projekten gerne „gute Leistung“ nennen. Diese Dienstleister haben nicht nur die Effizienz-KPIs wie Service Level und AHT im Griff, sondern beherrschen auch die von den Kunden verlangten Qualitäts-KPIs wie First Contact Resolution oder Conversion Rate. Ausschließlich die Effizienz-KPIs zu übertreffen ist noch kein Zeichen für eine gute Leistung, schließlich können diese auch durch einen massiven Ressourceneinsatz oder andere Ad-Hoc-Maßnahmen kurzfristig erreicht werden. Damit ist aber noch nicht das Fundament geschaffen, auf dem eine langfristige Partnerschaft ermöglicht wird. Schon für dieses Fundament müssen Dienstleister das Management der Qualitäts-KPIs beherrschen – dazu muss eine Organisation etabliert werden, in der systematisch die Qualität überprüft und weiterentwickelt wird. Themen wie:

  • Transaction Monitoring
  • Coaching
  • Wissensmanagement und –tests
  • Aus- und Weiterbildung

nicht nur als Lippenbekenntnisse bzw. als Vertriebsaussagen auf Powerpoint-Folien existieren, sondern systematisch angewandt und weiterentwickelt werden.

Und auch heute sehen wir Aufträge, bei denen der Dienstleister an den Herausforderungen der „guten Leistung“ scheitert. Diese Dienstleister haben das Qualitätsverständnis noch nicht in ihr Wertesystem aufgenommen, sondern bauen potemkinsche Dörfer wenn Kunden nachhaken.

Der Schritt nach vorn:

Exzellente Operations Beherrschen von Effizienz- und Qualitäts-KPIs für Auftraggeber macht aber noch keine exzellente Operations bei Service Center Dienstleistern aus. Wer sich wirklich von den Mitbewerbern differenzieren möchte, der kann noch mehr. Diese Dienstleister richten Ihr gesamtes Unternehmen auf die Leistungserbringung aus. Also nicht nur die operativen Mitarbeiter und den Trainingsbereich, sondern auch Bereiche wie beispielsweise Personal oder Facility Management.

Hilfreich als Raster für diese Ausrichtung sind am Markt etablierte Standards wie DIN 15838, COPC oder andere. Dort werden alle Themenbereiche, die auf Exzellenz ausgerichtet sein sollten, erwähnt. Und es existieren dort auch (beschriebene) Erwartungen, ab wann das Unternehmen exzellent ist. Dies wird in Audits durch erfahrene Prüfer testiert.

Eine sehr gute Ergänzung dazu ist es, sich mit Mitbewerbern oder auch großen internen Serviceeinheiten zu benchmarken. Wenn Unternehmen, die nach Exzellenz streben, ihre Kennzahlen zusammenwerfen, dann ist das nicht mehr das häufig beschworene „Schlendrian mit Schlendrian vergleichen“. Vielmehr bietet sich die Chance zu schauen: „In welchen Bereichen leiste ist weniger als meine Peer Group, wo kann ich mich differenzieren, welche Bereich sind ausreichend gut?“ Das Service Excellence Cockpit wird von manchen unserer Kunden genau für eine solche Marktübersicht genutzt. Wobei klar sein muss: Das Cockpit ist nur ein Tool, das Daten zur Unterstützung von strategischen Entscheidungen liefert. Die Intelligenz, die richtigen Entscheidungen abzuleiten, liegt beim Unternehmen.

Sowohl die Testate aus der Auditierung als auch die Ergebnisse der Benchmarks sind für Auftraggeber ein wichtiges Signal: Der Dienstleister zeigt so sein „Commitment“ zur ganzheitlichen Ausrichtung auf exzellente Leistung. Aber ein Indikator reicht natürlich nicht aus. Genauso interessant ist es für die Partnerschaft, wie die Organisation das Qualitätsmanagement weiterentwickelt hat: Gibt es beispielsweise Mitarbeiter mit den Schwerpunkten Prozessdesign, Prozessoptimierung und Qualitätsmanagement. Mitarbeiter, die sich mit der Implementierung und Sicherstellung von kontinuierlichem Verbesserungsmanagement (KVP) auseinander setzen. Mitarbeiter mit Methodenkompentenzen für Verbesserungen wie z. B. Six Sigma. Und wie werden diese Mitarbeiter im Unternehmen eingesetzt und „gehört“?

In ersten Partnerschaften finden Auftraggeber und Dienstleister auch mit der „Open Book“-Methode ein geeignetes Instrument, Vertrauen zu schaffen. Open Book meint hier eine Vereinbarung zwischen den Partnern, dass Kosten und Finanzdaten, die dem Dienstleister anfallen, von beiden gesehen werden und so die Gewissheit über Deckungsbeiträge und Preise entsteht. Diese Idee bildet die Grundlage für aktuelle Gain-Share-Vergütungsmodelle.

Sind alle diese Voraussetzungen gegeben, wird der Dienstleister exzellente Leistung zu vertretbaren Preisen anbieten. Kreative Ideen vom Dienstleister, den Service in großen Schritte zu verändern und damit für mehr Kundenbindung und / oder geringere Kosten zu sorgen, sind in diesem Konstrukt die Ausnahmen. Diese Ideen werden vom Auftraggeber erwartet – und das zu Recht.

Die Kundenerwartung: Eine Innovationspartnerschaft

Dienstleister müssen sich für die nächsten Jahre mit einer Kundenerwartung beschäftigen, die nicht neu ist, aber von den Kunden aktuell stärker eingefordert wird. Kunden erwarten eine Innovationspartnerschaft!

Erste Dienstleister reagieren darauf und bieten ergebnisorientierte Vergütungsmodell an. Dabei gehen die beiden Parteien davon aus, dass der Dienstleister mehr Verantwortung für Kunden übertragen bekommt. Gemeinsame Ziele können dabei sein: „Steigerung der Kundenzufriedenheit“, „Absenkung der Kontaktquote pro Kunde“, „Effizienzsteigerung“ und andere mehr. Für das Erreichen der Ziele ist der Dienstleister verantwortlich Maßnahmen werden dabei in gemeinsamen oder vom Dienstleister betrieben Service-Laboren identifiziert und anschließend vom Dienstleister federführend umgesetzt. Notwendige Investitionen werden auf Basis gemeinsamer Business Cases beschlossen und umgesetzt – die Federführung ist abhängig von der Art der Investition.

Diese Art von Partnerschaft hat auch den Namen verdient: Beide Seiten müssen sich längerfristig aufeinander einlassen und Vertrauen aufbauen, sondern sind die gewünschten Effekte nicht zu heben. Dienstleister müssen sich verändern, um den resultierenden Anforderungen aus dem mehr an Verantwortung gerecht zu werden. Es braucht neue Arten von Mitarbeitern, Prozessen und Ressourcen. Nur dann kann das notwendige kreative Potenzial genutzt werden, dass den Dienstleistern ermöglicht sich als Experten zu positionieren.

Einige Beispiele:

  •  Ein SPOC nutzt nicht mehr viel. Bei der gewünschten Geschwindigkeit und Vielzahl von Maßnahmen wird ein SPOC eher als Bremse wirken.
  •  Das oben schon erwähnte Service-Labor muss frei agieren können. • Kennzahlen dienen der gemeinsamen Verbesserung – nicht ausschließlich als Basis für Bonus / Malus-Verhandlungen
  • Neue, innovative Werkzeuge müssen selbständig erforscht und getestet werden. Auf den Auftraggeber wegen technischer Neuerungen zu warten funktioniert nicht mehr.
  • Verständnis über „Voice of the Customer“ – und Ressourcen zur Interpretation der Ergebnisse.

Fazit

Der Markt für Service Center Leistungen wird sich weiter differenzieren. Nicht jedes Unternehmen, das heute schon exzellente Leistungen erbringt, wird in der Lage sein, Innovationspartnerschaften einzugehen. Dazu braucht das Unternehmen den Willen zu investieren und auch die Möglichkeiten dazu.

Aber auch nicht jeder Auftraggeber wird willens sein, sich auf diese Partnerschaft einzulassen. Speziell Unternehmen, die von einem Mistrauen gegenüber dem Dienstleister geprägt sind und deshalb selbst Experten bleiben wollen (Stichwort: Internes Labor und Benchmarking Center) werden den Schritt nicht machen.

Die Innovationspartnerschaft ist für Dienstleister höchst interessant, da in diesem Geschäftsmodell höhere Deckungsbeiträge zu vermuten sind. Und es die Möglichkeit der langfristigen Bindung an Auftraggeber bietet. Erste Projekte sind heute (Januar 2016) in der Anbahnung und Umsetzung, ein erfolgreiches Beispiel werden wir wohl erst in den nächsten Jahren sehen und bewerten können.

Matias Musmacher  – Managing Partner O’Donovan Consulting AG

Screenshot SEC HandbuchEin Beitrag aus dem „Praxishandbuch Service Excellence“

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Matias Musmacher

Matias Musmacher

...ist Managing Partner bei der O’Donovan Consulting AG. Seit mehr als 18 Jahren steht die Lösung von Herausforderungen aus Vertrieb und Service in Verbindung mit innovativen technologischen Lösungen im Fokus seiner Tätigkeit. Aktuell unterstützt er seine Auftraggeber dabei, Strategien für eine kundenorientierte Unternehmensführung zu entwickeln und im Unternehmen umsetzen. „Unternehmen können am Markt gewinnen, wenn Sie es schaffen, Services in Abhängigkeit der jeweiligen Situation zu individualisieren, dass Kunden bleiben – an besten aus Bequemlichkeit, gerne auch aus Begeisterung.“

2 Gedanken zu „Service Center Dienstleister: Von der exzellenten Callfabrik zum Innovationspartner

  1. Stefan Grieneisen, DB Dialog GmbH sagt:

    Zu den Hypothesen aus dem Beitrag mal zwei Gedanken:

    Der Preis verliert an Bedeutung

    Einen höheren Preis wird von den Auftraggebern zukünftig nur dann akzeptiert werden, wenn der Dienstleister die Bereitschaft mitbringt, sich selbst überflüssig zu machen. Er muss auch radikale Optimierungsimpulse in die Auftraggeberorganisation setzen, die im Zweifel dazu führen, dass Prozesse (und damit Umsatz) komplett wegfallen.

    Das Fundament: Gute Leistung

    Das Erreichen der KPIs sollte eine Selbstverständlichkeit sein, dennoch bietet der intelligente Umgang mit Kennzahlen noch Potenzial für Optimierungen, insbesondere bei Abweichungen. Den versemmelten Servicelevel vom Montag durch ressourcenfressende Überkompensation am Dienstag für den Report auszugleichen, bringt dem verärgerten Montags-Kunden keinen Vorteil. Hier bedarf es ggf. etwas Überzeugungskraft, um mit den Auftraggebern gute Kompromisse zu finden.

    • Matias Musmacher sagt:
      Matias Musmacher

      Dazu habe mir auch Gedanken gemacht: – hier meine ersten Ideen dazu: Rechtfertigen die radikalen Optimierungsimpulse einen höheren Preis oder regelt man das in der Praxis besser über Gain-Sharing?
      Zum Versemmeln: Führt nicht genau dieses Verhalten beim Auftraggeber zu Micromanagement und verhindert so Innovationen?

      Wenn es die Community erlaubt, machen wir den Austausch in einem Interview öffentlich.

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