Service 2 Sales –  Jetzt aber endlich richtig – Teil 1

Intro: Neulich wieder beim Kunden…

Der Vertriebsleiter TeleSales ist besorgt, da die Outbound-Sales-Vertriebskennzahlen einbrechen. Sein Vorschlag: „Lassen wir doch die Service-Leute Up-& Cross-Selling-Angebote vorlegen“. Der Serviceleiter dazu: „Das schaffen wir nicht; wir sind eh ausgelastet und die haben wir eh nach Servicegedanken eingestellt; die können kein Sales“. Die Antwort des Vertriebsleiters „Papperlapapp, die bekommen ein paar gute Tools, dann klappt das auch“.

Ich stand daneben und wollte schlichtend eingreifen. Es wurde ein dreitägiger Workshop daraus.

So oder so ähnliche Diskussionen kommen zurzeit bei vielen Unternehmen vor. Zum einen gibt es aufgrund der DSGVO häufig den Bedarf die Opt-Ins zu prüfen und das Potential der durch Outbound kontaktierbaren Kunden sinkt. Zum anderen werden die Kunden erfahrener, die BNetzA strenger und aufgrund der guten Wirtschaftslage die Anzahl verfügbarer TeleSales-Mitarbeiter immer weniger.

Nun denn; so einfach wie oben vom Vertriebsleiter und Serviceleiter dargestellt, ist die Situation nun mal leider nicht – es handelt sich um ein Zusammenspiel vieler Faktoren. Historisch betrachtet weist die Entwicklung von Contact Centern bei vielen Unternehmen (Inhouse und bei Dienstleistern) eine ähnliche Geschichte auf: Der ursprüngliche Auftrag war eine Betreuung der Hotline, reines Inbound-Business, und hierfür wurde Personal rekrutiert, ohne auf vertriebliche Fähigkeiten zu achten; ein „Fehler“, der damals aus Unwissenheit über die kommende Entwicklung passierte, aber heute besser nicht mehr geschehen sollte – ergänzend zu dem Fehler, dass weitere Themen, wie die schriftlichen Fähigkeiten von Agenten während des Bewerbungsprozesses oft ebenfalls nicht geprüft werden und viele Mitarbeiter somit nur einen Kanal bedienen können. Um diese Mitarbeiter nun fit für den Vertrieb zu machen bedarf es eine Reihe kombinierter Maßnahmen, wie die nachfolgende Grafik und Erörterung aufzeigt:


Fachliches Enablement

Um die Agenten nun für die ersten Schritte im Vertrieb mittels Basis-Trainings zu befähigen, erhalten diese nun neben dem HardSkill-Training (Kenntnisse über die Produkte etc., ausgehend vom Auftraggeber) und dem SoftSkill-Training nun auch Vertriebstrainings.

Der erste Fehler entsteht, falls das Training nicht mit einem abgestimmten Coachingplan anschließend einhergeht. Die Effektivität eines Trainings allein wird nur max. 20% erreichen, während es in Kombination mit Coaching und dauerhafter Präsenz von Trainingsmaterialen deutlich über 50, 60% steigen wird.

Reine Vertriebstrainings setzen obendrein oft fälschlicherweise an der gleichen Logik an, wie der Grund die entsprechenden Abteilungen damit zu beauftragen: „Ihr seid mit dem Kunden sowieso gerade im Kontakt“ bzw. „wenn Ihr den Kunden sowieso an der Line habt“ und ähnliche Argumente. Die anschließenden Methoden sind nicht falsch oder waren bereits Teil des SoftSkill-Trainings, nämlich z.B. die Bedarfsanalyse und die anschließende Nutzen-Argumentation, aber meist ist der Zeitpunkt dafür zu früh. Immer noch schwebt das „Gespenst Sales“ in den Köpfen der Inbound-Agenten und blockiert die eigene Weiterentwicklung, die Aufnahme der Trainings.

Wichtig ist es daher, die Service-Mitarbeiter sanft an das Thema Sales heranzuführen. Um dieses „Gespenst Sales“ wegzubekommen, sollte man phasenweise starten und über längere Zeit mehrere Stufen durchlaufen, wie beispielsweise:

  • Kaufbestätigung: Da sich die Mitarbeiter sowieso an neue Produkte, Zubehör, Tarife und Dienstleistungen für die Hotline einarbeiten, beginnen idealerweise die Schulungen dazu nun früher, so dass die Kunden mit Start der Kampagnen und Werbungen nicht nur bereits umfänglich zu den neuen Produkten betreut, sondern auch alle Verkaufsargumente mit in die Schulung integriert werden. Dieser Schritt dient der Überzeugung eines Kunden, dass er das richtige Produkt gekauft hat – ein erster, unbemerkter Vertriebserfolg und -schritt, da es zur Kundenbindung führt, einem wichtigen Parameter im längerfristigen Vertriebszyklus.
    Aber: Zu früh geht auch nicht, da sonst der Agent aus falsch verstandenem Dienstleistungsgedanken auf kommende Produkte verweist, statt den aktuellen Auftrag zu erfüllen.
  • Technisches Upselling: „Treffen sich zwei Nerds…“, nein, das ist kein Witz, sondern die Umschreibung, wenn ein Kunde aufgrund eines technischen Problems anruft und auf den First Level der Technik-Hotline trifft. So entsteht ein Fachgespräch, d.h. auch der Kunde hat sich mit dem Thema beschäftigt und ist in der Verfassung über jeden Lösungsschritt dankbar – und wenn im Anschluss noch ein Tipp folgt, dass er mit dem einen oder anderen Produkt noch bessere Leistung erzielt, ist dies der richtige Moment.
    Aber:  Technische Mitarbeiter können das beste Fachgespräch führen – allerdings nicht gegen ihre eigene oder des Kunden Überzeugung, dies muss dabei beachtet werden.
  • Reines Upselling: Ein besserer Tarif im Sinne von mehr Umsatz für das Unternehmen, aber auch höhere, jetzt besser passendere Leistungen für den Kunden. Dies ist der nächste Schritt im kaufmännischen Bereich, um – im Gegensatz zum technischen Bereich – anhand der Daten im CRM-System dem Kunden höherwertige Produkte zu verkaufen. Dies ist für Unternehmen der gängige Einstieg in den Vertrieb über den Inbound-Kontakt.
    Aber: Oft werden hier Quoten angesetzt, die vollkommen sinnlos sind. Nicht in jedem kaufmännischem Fall ist ein Sale sinnvoll, wird aber oft verlangt – vielleicht gar nicht von dem Auftraggeber, sondern von übermotivierten Sales-Coaches oder Vertriebsleitern des Dienstleisters, wenn die Quoten (noch) nicht stimmen – und führen dabei zu dem bekannten Verdruss der Kunden über Anrufe in Call-Centern.
  • Crossselling: Ab hier beginnt eigentlich der schwierigere Vertriebspart, denn mit dem Kunden bei einem (passenden) Gespräch über ein Upsale zu sprechen ist relativ einfach, ab jetzt aber dem Kunden Produkte anzubieten, die außerhalb des Gesprächsinhalts/Anrufgrundes liegen, erfordert eine gute Gesprächsführung. In diesem Teil ist ein permanentes Coaching (ggf. durch Sales Trainer) und Qualitätsmanagement wichtig, um den Mitarbeiter in den Themen Kundenbindung und Gesprächsführung inklusive Bedarfsanalyse und Nutzenargumentation zu helfen.
    Aber: Darüber hinaus erfordert es eine gedankliche Aufmerksamkeit uvm. vom Agenten, was weder beim Recruitment geprüft, noch bei der Einstellung für Inbound erforderlich war.

Wichtig ist auch, dass Maßnahmen durch Trainings, Coachings, Refresher und eben auch durch entsprechende Fachansprechpartner und Multiplikatoren in den Teams begleitet werden. Sieht man das Cross-Selling als Start des schwierigeren Vertriebs, so ist jedoch die „Umstellung“ der Agenten auf Vertrieb ab dem Upselling notwendig. Das Auslassen von smarten Trainingsmethoden als Einstieg bzw. eine sehr schonende „Umschulung der inneren Einstellung“, also der Auflösung des „Gespenstes Sales“, wäre fahrlässig.
Erst im Anschluss an die schonende (!) Umstellung auf Vertrieb(liche Tätigkeiten) ist ein gewisser Vertriebsdruck möglich, bis dahin, d.h. bei verfrühtem Druck würde dadurch zu viel zerstört werden:

  • Vertrauen in den Auftraggeber, nicht nur von Agenten, sondern von allen Mitarbeitern
  • Vertrauen in das eigene Management des Dienstleisters
  • Vertrauen in den Teamleiter
  • Kooperation mit Fach-Ansprechpartnern, falls die ebenfalls Druck ausüben
  • Motivation zu arbeiten, primär Calls
  • usw. => Start der Demotivation durch das „Gespenst Sales“ zu Lasten anderer KPIs wie Kundenzufriedenheit

Gleichzeitig kann man durch clevere Ziele, Incentives oder Provisionen Anreize bieten, welche den Mitarbeitern erkennbare Vorteile beim erfolgreichen Vertrieb darstellen. Auch hier kommt es wieder auf die Balance an: Der Anreiz muss groß genug sein, dass er sich lohnt, aber klein genug, damit die Gesprächsziele Service und Sales erfüllt werden. „Gamification“ kommt hierbei oft ins Spiel, also mittels spielerischer oder Wettbewerbsanreize Leistungen zu erhöhen.

Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass in einer Aufstellung der Vertriebsfähigkeiten ab nun die reinen Sales-Bereiche beginnen würden,

  • beginnend mit dem Inbound-Sales, bei dem durch einen anderen Anlass (Marketing-Kampagne mittels Emails, Web-Werbung etc.) Interessenten von sich aus aktiv werden und anrufen,
  • der nächste Schritt basiert auf ähnlicher Basis, d.h. durch Marketing-Maßnahmen reagiert ein Interessent, ruft aber nicht an/zurück, sondern schließt z.B. ein Abo zum Test ab; hierbei ruft ein Agent nach einiger Zeit an, um über eine Vertrag zu verhandeln – zwar fällt dies bereits unter Outbound-Calls, ist aber keine Kaltakquise
  • Kaltakquise-Outbound-Sales-Calls, was unter „Outbound-Calls“ verstanden wird, ist die vertriebliche Königsdisziplin und abschließende Stufe des telefonischen Vertriebs.

Bisher haben wir die Entwicklung der Mitarbeiter hin zu Sales betrachtet; im zweiten Teil gehen wir auf weitere, vertriebsunterstützende Prozesse und Tools ein.

Roland Ruf

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Roland Ruf

Roland Ruf

... ist seit fast 20 Jahren in der Contact Center-Branche tätig und seit Anfang 2014 geschäftsführender Gesellschafter der Ruf Beratung. Sein Schwerpunkt liegt bei der Beratung von Kunden bei der Auswahl, der Beschaffung, der Implementierung und dem Betriebsmanagement von Contact Center-Lösungen sowie der Prozessberatung. Ebenfalls berät er mit seinem Team Unternehmen strategisch und operativ bei der Steuerung von Contact Center-Einheiten und externen Dienstleistern, im Bereich Qualitäts- und Performancemanagement sowie der Personaleinsatzplanung. Im Zusammenspiel der - bei Lösungsherstellern, Dienstleistern und Großunternehmen aufgebauten - Kompetenzen können Kundenanforderungen ganzheitlich betrachtet und zeitnah eine realisierbare und für das Unternehmen optimale Lösungen gefunden werden.
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