Die häufigsten Fehler bei der Einführung einer WFM-Lösung

Seit insgesamt fast 20 Jahren helfe ich Unternehmen dabei, Ihre Entscheidung für eine Einsatzplanungssoftware in die Praxis umzusetzen. Ich habe für verschiedene Hersteller gearbeitet und viele Geschichten zu Erfahrungen mit anderen Softwarelösungen zu hören bekommen. Herausgekommen ist dabei für mich als entscheidendes Kriterium jedoch nicht, was die einzelnen Produkte unterscheidet. Berater, die Ausschreibungen für Software betreuen, berichten übereinstimmend, dass viele Hersteller zu gut 90% vergleichbare Funktionen aufweisen. Entscheidend für den Erfolg des Einsatzes einer Lösung sind meistens andere, häufig interne Faktoren des Unternehmens. Welche das meiner Meinung nach sind, davon handelt dieser Beitrag.

Entscheidungen nimmt einem keine Software ab

Häufig hat man – selbst 2020 – noch mit Unternehmen zu tun, die noch gar keine Lösung einsetzen, sondern Excel nutzen.

Das hat oftmals historische Gründe: man hat als kleines Servicecenter angefangen, der Service musste nur für einzelne Themen erbracht werden und man kannte sich untereinander gut, es „menschelte“. Daher wurden für viele Mitarbeiter Sonderregelungen eingeführt, entgegen des allgemeinen Arbeitsvertrags. Diese wurden im Laufe der Jahre zum Gewohnheitsrecht („Peter arbeitet jeden Mittwoch kurz“, „Sabine macht Früh- und Spätdienst im Wechsel“, „Jürgen macht lieber E-Mail- als Telefondienst“, „Claudia geht immer mit Ulrike in Mittagspause“). Irgendwann stellen diese Unternehmen fest, dass es mehr Services gibt (Multimedia – Multichannel), nicht mehr alle Mitarbeiter alles bearbeiten können (Skillbasierte Planung) und dass nun die Mitarbeiterkapazitäten mit all ihren „Sonderlocken“ nicht mehr zum Bedarf Ihrer Kundschaft passen. Aber anstatt dies zu analysieren denkt man, man kauft ein Tool und dann wird das schon.

Hier liegt ein Denkfehler vor – warum? Zur Konfiguration der Software muss das Unternehmen dauernd Entscheidungen treffen, wie:

  • Planen wir die Volumen zentral oder dezentral?
  • Wählen wir für die Schichtplanung ein virtuelles Servicecenter oder lieber eine dezentrale Standortplanung?
  • Wohin schlägt das Pendel aus: Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen oder Kundenwünsche? Und wie kann ein Kompromiss hier aussehen?
  • Welche Funktionen und Auswertungsoptionen einer Software bekommen wir durch den Betriebs- oder Personalrat?
  • Und vor allem: Wie kommuniziert man den Mitarbeitern, dass sich dringend etwas ändern muss, weil die Rahmenbedingungen stetiger Dynamik unterstehen? Und wie begleitet man die Mitarbeiter auf der Reise?

Das heißt, ein Unternehmen ist gezwungen, sich immer wieder Entscheidungsprozessen zu unterziehen. Oft in gerade bei den Fragen, denen man sich jahrelang nicht zuwenden wollte.

Führungsstärke

Wenn man mich fragt, woran ich festmachen kann, ob ein Projekt Erfolg verspricht oder es Probleme geben wird, habe ich ein untrügliches Kriterium, was mich noch nie im Stich gelassen hat: das Engagement der Führungskräfte.

Projekte werden erfolgreich verlaufen, wenn:

  • Führungskräfte in Workshops und Schulungen sitzen.

Dadurch erfahren sie aus erster Hand, wie ihre Mitarbeiter um Lösungen ringen bei den zwangsläufig aufkommenden Entscheidungen. Denn es wird ein großer Teil der Projektarbeit dafür zu nutzen sein, die Arbeitsabläufe des Unternehmens in die Möglichkeiten der Software zu übertragen. Dort, wo das nicht reibungslos umgesetzt werden kann, sind wiederum Entscheidungen zu treffen. Planer, Teamleiter, Multiplikatoren, Tagessteuerer, aber auch die Kundenbetreuer fühlen sich oft allein gelassen und ein neues Tool wird nicht nur positiv aufgenommen.

  • Führungskräfte zuhören und mitdiskutieren

Werden Probleme und Widerstände neutral angenommen und erliegt der Vorgesetzte nicht dem Wunsch, diese wegdiskutieren zu wollen, kann er gemeinsam mit dem Projektteam nach Lösungen suchen und einen Konsens finden. Aus diesen Entscheidungsprozessen kann das Unternehmen gestärkt hervorgehen.

Es werden engagierte Menschen gebraucht, die auch begründen können, warum nun etwas anders gemacht werden soll als in der jahrelangen, gewohnten Weise. Menschen, die auch Widerstand aushalten und diesen nicht auf die unteren Ebenen auslagern.

Andere Projekte dagegen, wo sich die Führungskräfte wegducken („Ihr macht das schon, die Zielvorgaben haben wir ja grob geklärt“) und ihre Mitarbeiter mit den anspruchsvollen Aufgaben der Informationsbeschaffung und des sich Hineinversetzens in die neue Lösungsstruktur einer Software alleine lassen, diese Projekte scheitern erfahrungsgemäß. Denn innere Widerstände werden da sein, und um die muss man sich im Unternehmen intern kümmern. Es muss viel kommuniziert werden, um möglichst viele einzubeziehen und mitzunehmen.

Zahlen, Daten, Fakten – Unternehmen unter dem Brennglas

Wir erleben bei Projekten zur Einführung einer Softwarelösung immer wieder, dass es einigen Organisationen sehr schwerfällt, die erforderlichen Informationen zum Konfigurieren einer Software zu beschaffen. Das fängt bei korrekten und nicht veralteten Daten zu Personaleigenschaften an (Qualifikationen, Vertragsstunden, Vorlieben) und hört bei Daten aus Drittsystemen zur Erfassung des Arbeitsvolumens auf. Daten für das Anrufvolumen sind ebenso zu beschaffen wie solche für andere Medien wie Chat, Mail oder Fax. Was zu Beginn allen einfach erscheint („die paar Daten“), erweist sich bei genauer Betrachtung häufig als schwierig. Es kommt nicht selten vor, dass bei der internen Datenanalyse herauskommt, dass bestimmte Zahlen nicht in der erforderlichen Detaillierung oder Trennschärfe vorliegen. Ebenso stellt sich oft heraus, dass bestimmte Daten möglicherweise jahrelang intern falsch interpretiert oder fehlerhaft aufbereitet weitergeleitet wurden. Es fällt Organisationen verständlicherweise schwer, einzugestehen, dass man jahrelang Statistiken mit zumindest fragwürdigen Daten mit hohem Aufwand geführt, hörig geglaubt, nicht hinterfragt und dadurch falsche Managemententscheidungen getroffen hat. Solange solche Widerstände da sind, wird deutlich, warum sich manche Projekte zeitlich enorm verzögern können.

Eine Einführung einer Softwarelösung bedeutet immer, all diese Gewohnheiten auf den Prüfstand zu stellen und zu verifizieren. Was manchmal problemlos gelingt, stellt andernorts gravierende Probleme dar. Am Ende der Datenaufbereitung wird vielen Unternehmen schmerzlich bewusst, dass sie sich vom ursprünglichen Idealbild einer Serviceorganisation entfernt haben: nämlich mit ihrer Belegschaft für ihre Kunden da zu sein (wann der Kunde es möchte). Oft sind sie eine Organisation geworden, die möglichst fair und gerecht die Kapazität der Belegschaft innerhalb zementierter Öffnungszeiten einteilt, du mit dieser Philosophie nun an Grenzen stößt. Diese gewachsene Struktur dann aufzubrechen und zu verändern, lässt viele Entscheider zögern.

Zeitplan und Struktur

Überambitionierte Zeitpläne sind echte Projektkiller. Klar kann man innerhalb weniger Wochen den souveränen Umgang mit einem neuen Tool lernen, aber durchdachte Einsatzpläne stehen und fallen mit den Stammdaten (Personaldaten und Arbeitsvolumen). Gerade das Zusammentragen von Personaldaten und Mitarbeiterwünschen kostet oft Zeit und häufig Nerven. Daher ist eine gute Vorbereitung wichtig und nicht nur die Basis muss hier ihre Hausaufgaben machen. Bei Vorhandensein ist ein Betriebs- oder Personalrat von Beginn an einzubeziehen, sonst verzögern sich Abläufe weiter.

Wenn Unternehmen sich parallel auch noch beim Aufbau einer Servicecenter-Organisation befinden, müssen zusätzlich noch nebenher oder kurz nacheinander verschiedene Themen abgearbeitet werden: Standort- und Gebäudesuche, Personal, Telefonanlage, Drittsysteme -und alles von einem relativ kleinen Projektteam, wo sich oftmals wenige in vielem auskennen sollen. Hier ist Hilfe oft bitter nötig. Auch wenn externe Berater nicht immer den besten Ruf genießen, ohne sie geht es meistens nicht.

Fazit – die Rolle des Implementierungspartners

Was fängt man nun mit diesen Eindrücken an? Zuerst kann man natürlich gerne widersprechen. Ich denke jedoch, dass sich – leider – viele in diesem Artikel wiederfinden können, zumindest suggerieren das Diskussionen auf Veranstaltungen, Kongressen, Webinaren etc., wo ich mit CC-Verantwortlichen über ihre und meine Erfahrungen diskutieren konnte.

Meine Lernerfahrung besteht darin, sich nicht nur als Dienstleister gegenüber dem Unternehmen zu verstehen, das mit dem Kauf einer Lösung nun mit mir, dem Berater und Trainer für die Softwarelösung, zusammentrifft. Ich möchte vielmehr dem unsicheren und unerfahrenen Kunden helfen, Sachen zu hinterfragen, oder sich der wichtigen Fragen bewusst zu werden. Ihm zu helfen, intern zu klären, wo er mit der Lösung überhaupt hinwill, bevor wir das Projekt umsetzen. Ihm meine Eindrücke und Erfahrungen der Zusammenarbeit mit über 75 Firmen zur Verfügung stellen, damit er nicht Fehler wiederholen muss, die andere schmerzhaft lernen mussten. Der Mehraufwand für mich bei dieser Rolleninterpretation wird durch zufriedene – beinahe erleichterte – Gesichtsausdrücke und hohe Kundenzufriedenheit belohnt.

Denn natürlich gehört auch dies zu den Weisheiten: der Mensch macht den Unterschied, auch auf Seiten des Implementierungspartners. Es ist daher vielleicht weniger die Software als vielmehr der Implementierungspartner, der nachher den Unterschied ausgemacht hat.

Und über den haben sicher auch die Kunden ein paar Erfahrungen mitzuteilen, sozusagen die Gegendarstellung. Aber das wird dann gerne ein neuer Blogbeitrag.

Marc Ohlmann – Teletrain

Erfahren Sie mehr am Mittwoch den 25. November von 15:00 – 15:30 im Webinar:

Die häufigsten Fehler bei der Einführung einer WFM-Lösung

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Marc Ohlmann

Marc Ohlmann

... arbeitet seit 2006 bei der Tele`Train Software GmbH, und ist dort in einer Doppelfunktion Berater für WFM- und QM-Themen sowie verantwortlich für den Vertrieb der Verint-WFO-Suite im Direktgeschäft. Insgesamt bringt er 16 Jahre Erfahrung mit Contact-Center-Software-Lösungen mit. Nach dem Wechsel zu Tele`Train erweiterte er seine Kernkompetenzen um die Themen Scorecards, Quality Monitoring sowie Sprachanalyse.
Veröffentlicht in: News

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