Der Customer Journey Workshop ist abgeschlossen: Die fertige Customer Journey Map hängt an der Wand, Haftnotizzettel in allen Farben, Scribbles und Bilder von Touchpoints machen die Map bunt und zeigen an: Hier wurde ein Tag in abteilungsübergreifender Runde konsequent durch die Kundenbrille geschaut und dabei hart im Team gearbeitet.
Pain Points und Gain Points wurden gefunden, die Performance aus Kundensicht besprochen und bewertet.
Das Strohfeuer brennt: Wir erleben häufig, dass in den Unternehmen mittlerweile zwar Customer Experience Manager (CX Manager, UX Manager) etabliert sind, dass deren Aufgabengebiete und Kompetenzen sich jedoch deutlich unterscheiden. Da gibt es in Konzernen sogar Einzelkämpfer oder Mini-Teams, die zwischen allen Stühlen agieren und selbst keine Zugehörigkeit zu einem übergeordneten Gesamtziel nennen können. Oft stellen sich dabei folgende Fragen: Wo soll dieses Team organisatorisch eingebunden werden? Brauchen wir eine Head of UX/CX oder gar den CCO (Central Customer Officer)?
Dass Customer Journey Mapping (auch Consumer Journey Mapping, CX Mapping) sich gerade als de facto Standard durchsetzt ist nachvollziehbar – die Methode ist gleichermaßen intuitiv wie exakt. Sie zwingt alle Beteiligten, die Außensicht einzunehmen, also die Kundensicht. Dabei gibt es keine Norm, wohl aber einige Best-Practice-Standards, wie erfolgreiches Customer Journey Mapping funktioniert.
Kunden erwarten heute ein durchgängig positives Erlebnis bei der Interaktion mit Unternehmen und Marken. Das Customer Journey Mapping als Methode, die Bedürfnisse des Kunden frühzeitig zu verstehen und somit auch intern Verbesserungsmaßnahmen gezielter zu formulieren, wurde ursprünglich von den Oracle-Mitarbeitern Brian Curran und John Kembel in Zusammenarbeit mit der Stanford University entwickelt. Viele weitere Varianten wurden von Unternehmensberatungen geprägt.
Die Reise des Kunden verläuft nicht geradlinig. Ein Kunde erfährt unterwegs emotionale Erlebnisse, die seine Entscheidung massiv beeinflussen. Die Messung und ganzheitliche Bewertung der Touchpoints ist daher ein erfolgsrelevanter Faktor. Die Kernfrage: Welche Erwartungshaltung und konkrete Empfindung hat der Kunde im Laufe eines Verkaufs- oder Serviceprozesse und wie verändert sich diese? Der Kunde macht beispielsweise gefühlsmäßig keinen Unterschied zwischen Online-Kauf und Offline-Service.
„Urteile nie über einen anderen, bevor Du nicht einen Mond lang in seinen Mokassins gegangen bist.“ *Indianisches Sprichwort
Beim achtsamen Wandern durch die eigene Servicewelt ist deutlich zu spüren, wo und ab wann den Kunden der Schuh drückt, wann er im eiskalten Regen Schutz benötig und an welchen unübersicht-lichen Stellen es noch einer besseren Wegbeschreibung bedarf.
Unternehmen und öffentliche Organisationen sind in ihren inneren Grundfesten noch häufig so aufgestellt, dass eine wirklich flexible Bewegung zum Kunden hin schwierig scheint. Dies ist die Chance für Customer Journey Mapping, das solchen Strukturen den Spiegel vorhält. Wenn Fort- oder Rückschritte jederzeit „schwarz auf weiß“ und in einem lebendigen Kreislauf darstellbar und abrufbar sind, werden automatisch interne Diskussionen angeregt, die veraltete betriebsinterne Krusten aufbrechen. Die Chancen zur emotionalen Differenzierung liegen im Detail, an den kleinen Kontaktpunkten. Weiterlesen
Die technologischen und digitalen Entwicklungen der letzten Jahre habe das Zusammenspiel von Unternehmen und deren Kunden stark verändert. Schnell haben sich die Kunden die neue Masse an Informationen durch Internet und Digitalisierung zu Nutze gemacht und somit ihre Position gestärkt. Lange hecheln die meisten Unternehmen dieser Entwicklung hinterher und können gerade so, wenn überhaupt, auf die neuen Anforderungen und Kundenwünsche reagieren.
Wohlgemerkt: Reagieren, anstatt proaktiv zu agieren, Kundenbedürfnisse vorherzusehen und den Kunden hilfsbereit an der Hand zunehmen und Entscheidungen zu erleichtern. Langsam wendet sich das Blatt. Die Vorreiter der Unternehmen suchen nun, nach dem sie sich ein annäherndes Bild über die Situation gemacht haben, nach Möglichkeiten, sich diese neuen Technologien auch als Unternehmen zu nutzen zu machen kann. Weiterlesen
Prozessplanungen werden in Unternehmen nach wie vor meist von innen nach außen entwickelt. Mit der Methodik des Customer Journey Mapping wird diese Perspektive umgedreht. Zunächst wird dabei die klassische Zielgruppendefinition in „Personas“ transformiert. Personas sind imaginäre Personen, die stellvertretend für einen typischen Kunden oder Interessenten stehen. Besonders wirksam ist das Modell, wenn es in Form eines Steckbriefes „vermenschlicht“ wird. Je besser man sich in die Rolle eines potentiellen Kunden hinein versetzt, seine Ziele, Motivation, Sorgen etc. kennt, desto besser kann man ihn im Kaufprozess begleiten. Wenn man in Personas denkt – also den Charakter eines typischen Zielgruppen-Vertreters verinnerlicht, muss die Sichtweise zwangsläufig von außen nach innen erfolgen.
